爱华网要管好两个难免犯错的普通人之间的相互依赖关系。我们觉得必须做到以下两点：1、深入地了解对方和你自己；2、根据这一信息建立并管理一种健康的工作关系 许多人可能会觉得这一说法很稀奇，甚至有些匪夷所思。既然大多数组织都强调传统的自上而下式的组织结构，那么还有什么必要管理上级呢?但我们要说的可不是耍政治花招或奉迎讨好之道。我们所说的“管理你的上司”指的是为了给自己、上司和整个公司都争取最好的结果而有意识地与上级合作。 研究表明，高效的经理人不仅花时间和精力来管理同下属的关系，而且在管理同上司的关系上也是不遗余力。这些研究还显示，虽然管理同上司的关系也是管理工作中的一个重要方面，但有时会被经理们所忽视，而这些经理在其他方面可都是才能出众、冲劲十足。的确，有些经理人能积极有效地管理好下属、产品、市场和技术，但面对上司他们就换上了一副近乎消极应付的态度。这种态度对自己、对公司都不利。 “上司—下属”关系的误读 两个人有时会因为心理或性情上的原因而无法共事。这种观点也许有它的道理。但是我们发现，个性冲突往往只是问题的一部分——有时候还微不足道。 从有些经理人的行为表现来看，好像他们的上司并不十分依赖他们。他们并不明白，上司为了有效地完成工作是多么需要他们的协助与合作。这些经理人拒绝承认他们的行为会严重伤害到自己的上司，也拒绝承认上司需要他们的合作、可靠与诚实。 反过来，有些经理人觉得自己也不十分依赖上司。他们掩盖了如下事实：为了出色地完成工作，他们得从上司处获得大量的帮助和信息。当经理人的工作和决策已经影响到组织的其它部门时，这种肤浅的观点尤为有害。实际上，经理人的直接上司能起到非常关键的作用：他可以帮助该经理人同其他部门建立联系，确保经理人的工作重点同组织需要相一致，并落实经理人出色完成任务所需要的资源。但有些经理人却认为自己应当尽量做到自给自足，好像他们不需要上司提供关键信息和资源。 据前所述，要管好两个难免犯错的普通人之间的相互依赖关系。我们觉得必须做到以下两点： 1、深入地了解对方和你自己。特别是在个人的优点、弱点、工作风格和需求方面。
2、根据这一信息建立并管理一种健康的工作关系——这种关系要同时适应两个人的工作风格和特性，照顾到双方相互的期望，还要满足对方最关键的需求。我们发现，高效的经理人总能够兼顾这几个方面。 了解你的上司 要想管理你的上司，你不仅得对自己的情况了如指掌，还必须了解你的上司以及他的相关背景。事实上。所有的经理人都能在一定程度上做到这一点，但许多都做得不够到位。 至少，你要知道上司有哪些目标和压力，他的优点和弱点又是什么？你要清楚，你的上司要实现哪些组织的和个人的目标？他面临着怎样的压力，尤其是来自他的上级和同级的压力?你还要清楚，你的上司有哪些长处和盲点？他倾向于什么样的工作方式？他喜欢怎样获取信息？是通过备忘录？正式会议？还是电话？当发生冲突时，你的上司是能因势利导，还是试图大事化小，小事化了……没有这些信息，经理人在同上司打交道时就会盲目行事，因此也就难免会出现不必要的冲突、误解和问题。 那些能同上司有效合作的经理人会找出有关上司的目标、问题及压力等方面的信息。他们会留心寻找机会，向上司及其周围的人询问以证实他们的设想，他们会注意上司行为中的蛛丝马迹。在刚刚开始和一位新上司共事时采取这样的做法尤为必要，而高效的经理人还会把这种做法一直保持下去。因为他们知道上司的关注重点随时会发生变化。 了解你自己 虽然上司与下属的关系是一种相互依赖关系，但是相比之下，下属对上司的依赖通常更大些。这种依赖难免会导致这样一种后果：当下属的行动或选择被上司的决策所束缚时，下属会产生一定程度的沮丧甚至愤怒情绪。这种现象很正常，即使两人的关系非常好，也难免会出现这样的状况。有些人在这类情形下的本能反应就是痛恨上司的权威，抵制上司的决策。有时候，他们会使冲突升级到不可收拾的地步。这类经理人将上司视为体制上的敌人，常常不自觉地为了与之争执而争执。下属在受到束缚时反应通常都很强烈，有时还容易冲动。他们认为上司所担当的角色决定了他是前进道路上的绊脚石，是一道如果无法绕行就只能容忍的障碍。心理学家把这种类型的反应称为“反依赖行为”。对大多数上司来说，反依赖型的人都不易管理，而且他们和上级之间的关系向来颇为紧张。矛盾的是，具有这种反依赖倾向的经理人通常对于管理自己的下属很在行。他们总是会不厌其烦地为下属争取支持，并毫不犹豫地给他们提供帮助。 与“反依赖”相对的另一个极端是“忍气吞声”。 忍气吞声型经理人在明知上司的决策并不高明时，仍然会对上司俯首帖耳。即使上司也许会欢迎不同意见，或者如果有更多的信息上司就容易改变决定，这类经理人也会对上司百依百顺，因为他们的反应同当前所面临形势无关。同那些反依赖人一样，他们的反应也是一种过度反应。但与反依赖型的经理人不同的是，这类经理人不是与上司为敌，而是压制自己的怒气(另一个极端)。他们倾向于将上司看成是万能的“家长”：上司应该无所不知，上司应该为他们的事业负起责任，就他们所有需要知道的东西对他们进行培训，并保护他们免受野心过大的同事们的排挤。 建立并管理与上司的关系 如果你对自己和上司有清晰的了解，你通常就能够找到一种与你们二人都合拍的共事方式，明确相互之间的期望，从而更多更好地完成工作。 协调一致的工作风格 同上司建立良好的工作关系，首要的是照顾到工作风格上的差异。 下属们可以根据上司获取信息的首选方式来调整自己的工作风格。彼得·德鲁克将上司划分为“阅读者”和“倾听者”。阅读型上司喜欢以书面报告的形式获取信息，因为他们可以对其进行阅读和研究。倾听型上司则喜欢让下属亲自报告信息，以便于提问。其中的意义是显而易见的。如果你的上司是“倾听者”，你就亲自向他报告，然后再提交一份备忘录。如果你的上司是“阅读者”，你就将重要的事项或提议放在备忘录或报告中，然后再对它们加以讨论。 相互期望 那种想当然地认为自己了解上司期望的下属肯定会惹麻烦。的确，有些上司会将自己的期望明白无误、详尽具体地表达出来，但大多数上司不是这样的。最终，找出上司的期望这副重担落在下属的肩上，高效的经理人能找到获取这些信息的办法。 信息流动 上司需要了解多少有关下属的信息，会因上司的风格、上司所处的背景，以及上司对下属的信心而异。但常见的情形是，下属自然而然提供的信息对上司来说并不够充分，或者上司实际了解的信息比下属认为的要少。高效的经理人意识到他们也许低估了上司们需要了解的内容，于是便想方设法通过一些适合上司风格的流程来确保其信息灵通。 可靠与诚实 最让他们上司感到无能为力的事莫过于有个靠不住的下属了，这样他就没法信任下属所做的工作。多数情况下，没有人会故意让自己的工作不可靠，但许多经理人却在不经意间这样做了。因为对于上司所优先关注的事项，他们不是疏忽失察就是捉摸不定。如果没有最基本的信任，上司就觉得有必要对下属所有的决策都进行核查，这就给授权造成了困难。 善用时间和资源 和你一样，上司的时间、精力和影响力也是有限的。你每向他提出一个要求，都会消耗掉他一部分资源，所以有选择地利用这些资源才是明智之举。这个道理看似浅显，但许多经理人却因为一些相对来说微不足道的小事而把上司的时间(以及他们自己的一部分信誉)浪费掉了。 毫无疑问，一些下属会对此感到厌恶——除了其他职责以外，他们还得花时间和精力来管理同上司间的关系。这类经理人没有意识到这种行为的重要性，也没有意识到这种行为可以消除潜在的严重问题，从而简化他们的工作。而高效的经理人认识到：这一工作是完全有必要的，他们知道自己能否在组织里做出好的成绩这个责任最终还得自己来担，因此他们需要建立并管理同自己所依赖的每个人(包括上司在内)之间的关系。（作者：约翰·科特（John P. Kotter）、约翰·加巴罗（John J. Gabarro），摘自《哈佛商业评论》，有删节）
