价格PK价格:没有硝烟的生死战



 策划/ 《商界》编辑部执行/ 《商界》编辑部

  你所不知道的“价格”

  当我们的企业一再陷入价格战的窘境中,我们应该怎样来认识“价格”这个既熟悉又陌生的词汇?

  当我们的产品一再面临纷繁复杂的PK之时,我们是不是应该重新考虑“价格”的定义?

  当我们的利润在一次次市场博弈之中消失殆尽的时候,我们是否想过“价格”最真实的内涵与外延?

  当我们最终被它纠缠得山穷水尽之时——其实,是因为我们没有发现那些价格的“秘密”。

  “价格”是什么?

  它应该是一个身份的标志。你是什么身世、你的血统如何,你是属于高、中、低哪个档次,一目了然。通过价格,你可以标榜出自身显赫的市场地位或者特立独行的气质;通过价格,你也可以恰如其分地表达出自己和蔼可亲的一面。你想与谁为伍,通过价格,很容易就打上了一个阶层的烙印。

  它也是一种沟通的工具。当你的产品不断产生新的价值附加,最终抵达终端,价格,这时候是你与顾客进行沟通的最直接的方式。这与天花乱坠的广告轰炸无关,与产品强大的功能无关,甚至与你提供给客户的满意度无关,价格就是消费者头脑中最敏感的那根神经。顾客看到的只是标签上的那一串数字,你要想向他们表达什么、传递什么,一切尽在不言中。当然,如果你还想取悦他们,没有比降低2元钱更能引起人们兴趣的事情了。

  它还是一种竞争的利器。通过对价格的操纵,你能轻易地伤害对手,也能轻易地被对手所伤——乃至自伤。有时候,你甚至不能决定自己的产品该卖多少钱,因为对手已经给你竖立了一个标杆,让你无所适从;有时候,你也可以通过对价格的严防死守,筑造出一道密不透风的行业壁垒,让对手望而却步。价格,会让你的城池固若金汤,也能令其一击即溃。

  最终,它应该是一根市场的杠杆。一个令人惊喜的价格,足以让你撬动市场。更为重要的是,在价格的两端,保持着不可思议的平衡。我们不断地追求利益最大化,但你却必须在利润与市场之间作出艰难的抉择:要市场,那么你在大多数情况下必须牺牲利润,用低价来造成份额不断扩大,赔本赚吆喝;要利润,你的高价很可能丧失竞争力,最终却依然保证不了利润。因此,我们常常陷入这样的困惑:这根杠杆的平衡点究竟在哪里?

  价格是一门艺术,更是一种智慧的表达。价格的博弈,它是如此令人捉摸不透,又是如此魅力无限。它能让你欢欣鼓舞,也能让你痛苦不堪。它可以千变万化,不断地排列组合,也可以用最简单、最直接的方式去解决战斗。那么,当价格PK价格,究竟该怎样来玩?

  价格的运用学问:日化巨头宝洁的系列策略

  通过宝洁PK联合利华、宝洁PK纳爱斯的价格运用案例,可见灵活的定价、系统地运筹,不仅仅是关乎一个产品的好卖与否的问题,而是一项系统的复杂工程。

  宝洁PK联合利华:声东击西

  2007年初,联合利华在中国市场推出去屑洗发水品牌清扬,目标直指宝洁的海飞丝。随后,两大日化巨头针锋相对,一系列价格杀伐手段让人眼花缭乱。

  同年4月,战幕拉开,在各大零售卖场,200ml清扬定价19.70元,有意识地与相同容量和品质的宝洁产品海飞丝(价格17.90元)拉开距离,以标榜高端身份。针对清扬撇脂定价法的挑战,强悍的宝洁并没跟随拉高,而是借势逆向而行,把价格降得更低,以孤立、化解清扬的高端策略:首先将原有400ml海飞丝洗发水从34.90元降为30.50元,买400ml送200ml;其次,宝洁主动扩大重点零售终端的自然陈列和付费陈列位置,刻意加大了终端促销力度。

  面对宝洁“买赠+促销”的低价战术,联合利华的高价策略显然失效。 【全文】

提价争夺战:茅台五粮液如何用价格拉开档次

这场茅台五粮液的“国酒”与“酒王”之争,非但没有人们想象中的两败俱伤,反而树立起了中国高端白酒领域的泰山北斗。

在市场份额争夺极为激烈的白酒市场,众多酒企在销量上大打出手。茅台与五粮液这对宿敌,一场接一场的大战也在所难免。不过,这场“国酒”与“酒王”之争,非但没有人们想象中的两败俱伤,反而打破了“提价使市场份额降低”的市场原理,越提价,市场份额越高。这是为什么?

领涨先锋

2008年1月11日,贵州茅台发布公告称,将出厂价格上调约20%。实际上,在终端市场,茅台酒从2007年年初以来已经有8次提价。

你方唱罢我登台,与此同时五粮液终端市场上也开始了新一轮的提价。从2008年1月13日开始,部分经销商也上调了五粮液的价格。68度、52度、39度五粮液的零售价格都上调了50元,分别达到了588元、568元和488元。

在竞争激烈的白酒市场上,大多数酒企为了保住现有的市场份额,均不敢打价格的算盘。而茅台与五粮液的价格战,从来不是降价促销,反而在提价上较上了劲:你涨十元,我非涨二十不可;你要是敢提一百,我怎么也要再加个五十元。  【全文】

撇脂自伤:摩托罗拉宝典828退市启示

与酒类产品的生望定价策略相反,IT产品往往并不具备某些“提价”的特质,难以符合消费者的心理接受度,因此在定出一个高价格时,往往很快就淹没在竞争者的洪流之中。

撇脂定价法是新产品在营销策略中经常使用的方法。指企业在产品寿命周期的投入期或成长期,利用消费者的求新、求奇心理,抓住激烈竞争尚未出现的有利时机,有目的地将价格定得很高,以便至少在短期内获取尽可能多的利润的一种定价策略。然而,这种定价方法的使用不当,最后很可能不但赚不到预期的利润,受伤的反而是自己。

PDA(掌上电脑)在2000年碰上了一场“行业激战”。当年8月,广州名人公司突然宣称全面调低其零售价格,调整后的价格分别比同类产品低了300多元。这次大降价在PDA尚属首次。

降价消息一经发布,最受伤的恐怕就是摩托罗拉的宝典828这款产品了。宝典828除了具备一般PDA的功能以外,还具备接收电子邮件、查实时股票信息、订阅当天报纸重要新闻等极度个性化的功能。产品外观也以流线形设计,香槟金色泽作为外型支撑,被称为当时PDA里的极品,能充分显示使用者的身份和品位。

“消费者一定愿意多花一点钱买一件更称心的产品。”这就是摩托罗拉给宝典828定价时的初衷,因此价格比当时商务通贵几百元。其市场定位为:成功的商务人士。

然而,摩托罗拉宝典828看上去功能强大,却不是每一个功能都是消费者需要的,这就是现在很多高科技产品的所谓“功能浪费”。特别对于那些商务人士,他们的购买理性程度可想而知。 【全文】

只卖1元钱:可口可乐一元战与4A策略

从2006年开始,可口可乐在中国投入上亿资金,兴建非碳酸类饮料玻璃瓶生产线,批量生产1元钱非碳酸类饮料,将低价策略扩张至整个软饮料行业。

1元钱可以做什么?1元钱可以买1瓶可口可乐。

如今,在中国的农村、路边摊、小饭店,可口可乐1元玻璃瓶饮料随处可见。只需要1元钱,你就可以喝到传统的可口可乐,又或是可口可乐出品的其他非碳酸类饮料。

或许,你会认为可口可乐很难从低价饮料中获得收益,事实上,这种看法并不正确。1元钱的定价帮助可口可乐迅速扩张到它想去的任何地方,几乎无孔不入。在2008年北京奥运会的场馆内,人们豪饮可口可乐2500万瓶;在辽宁,人们正在庆祝成为第四个可口可乐年销售量超过1亿箱的省份;而可口可乐早在2005年,执行“1元战略”的第三年,就实现了全球销量突破200亿箱的目标。 【全文】

唯一模式定价:阿尔迪挑战沃尔玛零售新势力

阿尔迪成功的最大原因是,在保证质量的前提下,它的货品价格要比普通超市低30%~50%。而在这一超低折扣的背后,是一种打破沃尔玛传统的零售模式。

如果从全球规模来比较,德国阿尔迪超市可以称得上是全球最大的食品杂货店。但走进阿尔迪的店面,你会发现它实在不像是一个觊觎全球市场的巨头。这里的商品品种不多,甚至连货架也很少,店员甚至不愿意浪费时间来精心摆放货物,许多东西要么堆在集装箱式的货架上,要么就是简单地堆在地上。

但是,在德国无论是穷人还是富人,都发自肺腑地说:“感谢上帝创造了阿尔迪。”在最受德国人尊敬的企业品牌中,阿尔迪排名第三,仅次于西门子和宝马。

阿尔迪成功的最大原因是,老板阿尔布莱希特兄弟对价格有着近乎疯狂的执着。在保证质量的前提下,阿尔迪的货品价格要比普通超市低30%~50%。而在这一超低折扣的背后,是一种打破传统的零售模式。

阿尔迪的秘密

原阿尔迪集团负责人布兰德斯在他的《阿尔迪成功的11个秘密》中,总结道:其实所有的秘密加在一起,就是一个词——“简单”。 【全文】

价格战的彼岸:格兰仕的价值回归

家电企业的价格战,如何从短期手段回归到长期战略?如何从价格缠斗回归到价值比拼?格兰仕演绎了一个极具代表性的回归典范。

摧毁行业投资价值

1992年,格兰仕初闯微波炉江湖。当年,国内大型家电企业的广告投入动辄上亿元,格兰仕每年的广告费用仅1000多万元。怎么办?格兰仕的杀手锏是以“价格战”名义,发动一波接一波的事件营销。

格兰仕的“价格战”有两大特点:一是降价频率高,1996~2003年7年时间,格兰仕共导演了9次大规模降价;二是降价幅度大,每次最低降幅为25%。从格兰仕进入行业至今,微波炉的市场售价已由每台3000元以上,降到了每台300元左右。

按照董事长梁庆德的思路,格兰仕要做到微波炉产品的全球垄断,铆足力气一个拳头打人。“做绝、做穿、做烂市场,在单一产品上形成不可超越的绝对优势。”而格兰仕副总裁俞尧昌则这样评说价格战:“为什么我们要这样做?就是要使这个产业没有投资价值。” 【全文】

实战中的想象力:价格战还有哪些玩法

招徕定价、撇脂定价、声望定价……在纷繁复杂的价格大战中,还有哪些新的玩法?

招徕定价:一元地摊价的背后

招徕定价又称特价商品定价,是一种有意将少数商品降价以招徕顾客的定价方式。近段时间,部分家乐福门店对外高调宣布,推出家乐福进入中国14年来最大力度的促销活动,百余种商品将以1元左右价格出售。在“负毛利”背后,家乐福真在赔本赚吆喝?表面上看,家乐福亏本了,但是在纷繁复杂的促销规则后,家乐福的总利润却大大提升了。作为最吸引客流的生鲜、大众消费品部分,家乐福通常打出“负毛利”,然而只占20%销售额的百货和纺织部分,才是利润的大头。

撇脂定价:柯达走进日本

柯达公司生产的彩色胶片在70年代初突然宣布降价,挤垮了许多同行,柯达公司甚至垄断了彩色胶片市场的90%。到了80年代中期,日本胶片市场却被富士所垄断,富士胶片压倒了柯达胶片。对此,柯达公司进行了细心的研究,发现日本人对商品普遍存在重质而不重价的倾向,于是制定高价政策打响牌子,进而实施与富士竞争的策略。柯达在日本专门以高出富士50%的价格推销胶片。经过5年的努力和竞争,柯达在日本成为与富士平起平坐的企业。 【全文】

态势决定策略:企业如何应对价格战

在不同形势下,即使在同一个企业,影响价格的因素也会发生变化。这不仅仅是价格战略竞争的难点,也是价格战略竞争的魅力之所在。

竞争态势对定价有着决定性的影响,企业必须考虑动态环境和竞争对手之间的力量对比,这样才能找到正确的定价战略。那么,企业应该如何通过竞争态势来制定价格策略呢?

市场领先者定价策略

市场领先者的目标应该是保持自己的优势地位,定价是保持优势地位的重要手段。领先企业一方面要应对行业内竞争对手的挑战,另一方面还要阻击新进入者的威胁,战略性定价策略就是实现这种目的的重要手段。

可口可乐在进入中国市场后一直采用渗透定价法,以低价格占领市场为主。等到百事可乐进入中国市场时,他们在产品零售价上也只好跟随,由于市场份额小,还需要做更多的促销来吸引消费者,百事可乐在进入中国市场十几年间一直没有盈利。这就是可口可乐定价战略的成功所在。这种策略的特征是在自己处于市场领导者地位时,可以主动降低价格,压缩竞争对手的生存空间,从而保证自己的优势地位。

此外,这种定价战略还可以通过降低行业投资价值,提高市场进入壁垒,从而维持企业在行业内的领先地位,如果其他企业贸然进入就会面临非常大的经营风险。格兰仕就是这种定价战略最典型的实施者。 【全文】

  编 辑 白 灵

  

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