爱华网系列专题：罗莱家纺上市
系统化领先之道
艰难曲折，玉汝于成。罗莱在不断的变革中坚持着，每一步都走得不容易。
对此，总裁薛伟斌颇为感慨地说：“很多人都为罗莱贡献了不同的力量，没有谁是力挽狂澜的人物。就像家庭的幸福，是每个人的性格、家庭的氛围长期形成的。”正如研发中心一位员工为一次新品设计失败而躲着痛哭的事，正如无锡加盟商说“宁愿少活十年也要将罗莱做得让所有对手无法超越”这句话，正是这些点点滴滴却倾注了罗莱人巨大热爱的“细节”，汇集成了罗莱进步的阶梯。
“为点滴细节而倾心热爱”，也许这就是罗莱已凝聚成形的企业文化核心思想“伙伴、专注、卓越”的另一种体现，也是罗莱的某种性格。但这种“细节精神”，并不妨碍罗莱的大手笔。
从2004年开始，罗莱转变成职业经理人的团队经营。这一年，总部迁来上海已一年有余，来到这个繁华的国际大都市，尤其是落脚在外滩这一顶级奢华之地，就意味着公司的所有事情都必须做到全国最好——
怎样才能做到？首先是认识的提高。这一年，罗莱团队开始理性地认识到，一个优秀的企业一定是一个精密而复杂的系统。许多相对独立的小系统（比如一个专卖店、一个部门）组成的一个相互关联的大系统（企业）；各个小系统的正常运作构成了这个大系统的运作，而这个大系统，又与外部社会环境，组成更大的系统……
一个优秀的企业，不但企业系统要完整，各个分支系统的运作也必须精益求精，要“专注”而且“卓越”。于是2004年，罗莱在企业全面升级的大思路下，决定一方面构建完整的战略系统，另一方面将经营重心从“跑马圈地”移到“精耕细作”上，将系统做深、做透！
在具体执行上，这一年罗莱开始实施“系统化品牌战略”。“一些国际品牌迟早要进来，与其争个你死我活，不如共同发展。”于是罗莱以国内家纺第一品牌的优势身份，轻松地拿到了澳大利亚高端家纺品牌喜来登、法国时尚品牌尚玛可、意大利奢侈品牌意欧恋娜等在中国的销售代理权，到目前罗莱旗下共有10个品牌。为什么要做这么多？这和罗莱一个大大的愿景有关。
这一年，“经典罗莱，品味生活”的品牌核心理念确定，同年聘请了气质与产品相得益彰的香港影星李嘉欣作为形象代言人，2004、2005年经过央视广告的大面积覆盖，罗莱的品牌知名度空前提升。
也是这一年，“精耕细作”成为关键词。公司第一次系统地提出了明确的终端策略：①多开店、开好店、开大店；②做好店面形象；③做精市场推广。为此，公司将大量的督导人员派到各地，专门为加盟商做精做细市场提供培训、服务。
针对之前罗莱在各个城市销售网点太少，公司提出“多开店”策略，要求有能力的加盟商开二店、三店，进更多的商场，扩大市场份额。特别是不能让消费者“只看到李嘉欣的广告，而看不到店”。另外，多品牌战略也要求多开店；对于“开好店”，是指选址，开新店尽可能选在商圈和高档社区的黄金地段。一个值得信赖的中高端品牌，在黄金码头看不到店，那是一件非常可怕的事情；对于“开大店”，必须要有一批大气顶级的形象店和旗舰店，一是产生足够的影响力，二是店面形象要与中高端顾客的目标定位相匹配。
对于“做好店面形象”，是要求所有专卖店和商场店中店的设计、装修、陈列和导购服务，都必须按要求升级，这才与高端时尚的品牌定位相吻合，要让顾客每次看到罗莱店，都感觉到“大品牌”焕发出了“新气象”。
对于“做精市场推广”，这是一个庞大、复杂的软性话题，同时也最讲究策略、最需要智慧，它主要划分为以下几大方面：①新品上市；②大型特价促销；③会员营销；④团购……
当罗莱开始执行这些计划的时候，当罗莱开始发力的时候，人们发现，它的品牌优势和渠道优势都已经非常明显，它就像一辆性能卓越的跑车，稍加油门，就迅速将竞争对手甩在了身后。
单店赢利能力：强与大的辩证法
不管战略系统多么宏伟远大，在执行层面上将细节做得比对手更精、更细，才是根本。所以提高单店这一独立系统的赢利能力，成了“精耕细作”的核心。
2004年罗莱开始研究这一课题。他们全力从内部挖潜，比如发现无锡加盟商业绩特别突出，一调研，原来无锡发明了一些独特的销售方法，“比如在全行业首创拆开包装来陈列，而且促销品摆堆头，畅销品的陈列异常显眼；所有陈列都十分生动，让人眼前一亮；而且还增添了配套产品及家居实景陈列，锦上添花，衬托出罗莱的品位和家居氛围……”罗莱了解到这些实战“招数”后，立即向全国推广，现在已成为业内通用做法。
罗莱就这样，到处去找提高单店赢利的方法，最后总结出三个要点，又形成一个独立的系统：①进店率要高；②成交率要高；③客单价（成交额）要高。三者同步提高则产生一种乘数关系。比如原来一个店，每进5人成交1人，提高成交率之后变成每5人成交2人；进店率如果提高一倍变成10人，成交则为4人；这时如果将单个顾客的成交额提高到原来的1.5倍，理论上整个单店系统的赢利能力就是原来的6倍。
这是一个多么诱人的可能啊！即使现实结果只是原来的2倍，也是非常了不起的成就。
那么怎样提高进店率？首先店面选址在人气旺的黄金地段，同时配合大量的广告宣传造势,让罗莱家纺在消费者心中占位；
其次是成交率。要让顾客进店时，被高贵、温馨又时尚的家居氛围吸引，“哇，我向往的生活方式就是这样的！”为此，罗莱人发明了“五感营销法”，当顾客进店之后，视觉、听觉、嗅觉、触觉、味觉都感到特别愉悦时，就会产生拥有的欲望，尤其是中高档顾客对价格本身就不敏感，成交就变得容易；
然后是客单价，尽量实现连带销售。先引导顾客买高价品，然后在开票和提货之间的时间段里，很自然地推荐配套或相关连的产品。2007年罗莱北京居然之家店，一位原本只打算花360元买床被子的顾客，在导购顾问式的服务下最终高高兴兴地消费了7万多元……
单店赢利能力的提高，是一门学问。数据显示，2004年罗莱单店平均零售额是50多万元，到2007年达到了180多万元，行业第一品牌“强”的一面，充分展示了出来。
——至此，罗莱的系统性整体推进策略，显示出了强大的综合能力，“强”与“大”的辩证法，在此不言自明。
此时全行业都开始学罗莱，疯狂到了什么程度？只要谁做了一次罗莱的供应商或配套商，一年之内不愁没有生意。比如上海某个印刷厂为罗莱印了一次海报，华东地区这个行业的所有企业，都会来找这个厂印海报；南通某运输公司运送了罗莱的货，只要将罗莱的包装箱往公司门口一放，很快其他家纺企业就会找上门来。为什么？“因为罗莱都是找的他们……”
2008年初，罗莱入选“2008福布斯中国潜力企业榜”，业内波澜不惊，没有人感到意外。
战术推广：一个都不能少
罗莱的运营系统里，有很多让人惊讶的“菜单”，一个菜单就是一个小的运作系统。许许多多这样的分支系统的高效运作，促使罗莱成为行业第一。其中尤为突出的是，加盟商每年一次的“特价促销活动”，和新店开业。
由于罗莱平时不打折，大量追求优质、低价的中低端顾客被拒之门外，而这样的消费者是市场的主流。这些喜欢罗莱的人早已被吊足了胃口，他们就像水库里越蓄越高的水，具有强大的势能，一旦开闸释放，能量无限！无疑，这是罗莱无意间为自己培养出的另一种层次的顾客。放弃他们吗？傻瓜才会。
罗莱的聪明在于，它专门打造了一种针对这部分顾客的营销模式。罗莱每年安排全国的加盟商在不同的时间段，做一次为期10~15天的特价促销活动，推出专门的特价品，来一次轰轰烈烈的大型促销，活动以5折以下的价格让利促销，短期内将这部分顾客一网打尽。
活动之前，需要在当地做足宣传，“尽量让每一个目标客户知道，从不打折的高档罗莱一年一次的特价抢购活动就要开始了。”造足声势之后，时间一到，开闸放水。3~5折的惊爆价，曾经让南通的第一个专卖店挤破了门。罗莱全国的580多个加盟商，1500多家店面，疯狂抢购的场面每年都会这样出现一次……
2007年3月，无锡加盟商10多天的特价活动，在所有店中史无前例地卖了540多万元！连黑龙江伊春这个仅一二十万人口的林业小城，特价活动也卖了300多万元；南通店最多的一天卖了94万元；而2008年春天无锡的特价活动再次打破纪录，卖了800多万元！由此可见中低端顾客的消费能力，确实不容忽视。
每一次特价活动都是一次狂欢。广告的狂轰滥炸和抢购场面，不但对品牌的知名度、美誉度和忠诚度起到了最大的加强，还与日常的销售形成了极好的互补，既抓住了中高端又满足了中低端，而且，罗莱每年的库存都被消化一空。
不过，特价活动拉开大幕之前，需要提前在1~5天内先安排一个“会员专享日”，并在广告中大张旗鼓地宣传，会员先行选购并拿到赠品之后，才轮到普通顾客。会员身份的尊宠被加强了。
目前罗莱有10多万会员，每年为企业贡献50%以上的利润份额，他们是专卖店的血液，没有会员的专卖店将难以为继。所以罗莱必须进商场开店中店，商场人气持续旺盛的天然优势弥补了专卖店对会员的依赖。双方的优势互补，形成了一个小小的系统。
显然，会员能享受一些特殊待遇，在此不赘述。其中在经营上最具巧思的一条是，金卡会员可终身免费洗熨。但是要洗熨必须自己把床品拿到专卖店里来，洗完之后也自己到店里来取。这里面就有讲究了——可增加会员返店率，意味着极可能实现新品销售；同时对店里其他顾客而言，又是一个活生生的促销广告！
同时，罗莱还重点发展团购。2008年河南某地一加盟商1000万元的销售，有700万元来自单位集团购买；罗莱还与电信公司、高档鞋服、家居饰品等企业结成异业联盟，双方会员共享，促销活动联手，“1+1>2”的效果显而易见。
另外开新店的做法，更是系统而巧妙，在此不赘述。读者想知道？直接问罗莱。
品牌再造竞争力
采访的过程中，几位高管都表示，对薛伟成和薛伟斌两位老板“打心眼里佩服”，罗莱品牌的造富能力不仅将跟随数年的高管们变成中产阶层，更让加盟商的财富不断翻番。河北某地加盟商的个人资产从10年前的1万元，变成了今天的800万元！这种加盟商“财富数十倍上百倍增长的故事”，早已不胜枚举。
目前，罗莱的加盟商系统正在进一步建设，与之相匹配的是，社会形象也在全面完善。
多年来，罗莱积累了不错的品牌认知度，而大型公关和公益活动，将罗莱的美誉度推向了高峰。罗莱一直认为做公益事业，是企业应当承担的社会责任，而且薛伟成有一个核心价值观：“让更多的人享受到企业发展的成果。”所以，就像硬币的两面——回报社会的活动自然能提升品牌的公众形象；舍得付出的罗莱，又迎来了新的平台。
2004年，罗莱就开始投身公益事业。2008年汶川大地震后第一时间捐赠400多万元物资；当年7月还成立了“罗莱温暖基金”，每年划拨专项资金救助贫困孤儿，并将这项活动推广到罗莱网络成员参与，在全国1500多家专卖店里同时启动了“您买一次，我捐一元”的公益活动，常年为基金筹款。
2007年，公司成立15周年之际，罗莱联合光线传媒举办了“罗莱之夜——时尚风云盛典”，为罗莱品牌注入了时尚元素。持续5个月的时尚人物评选活动，在全国各省卫视同时播出。在整合传播的策略下，罗莱品牌知名度、美誉度随着社会声誉的广泛传播而快速提升……
最后，我们再回过头来看看罗莱事业中，一个重中之重的战略。
采访罗莱，这是最让我们兴奋的一个点。罗莱和它所代理的喜来登等10个品牌后面，藏着罗莱的战略野心：他们试图用一种“系统化品牌战略”，一网打尽不同档次家庭的需求、不同年龄层次的需求、不同风格家庭的需求——
比如他们用澳大利亚品牌喜来登，来满足高档家庭的需求；用意大利品牌意欧恋娜，来满足富豪家庭的奢侈需求；用法国的尚玛可，来满足时尚人群；用迪士尼，来满足儿童；用时代华纳的品牌，来满足追星的人；而罗莱则一如既往地专注服务于最广泛的中端以上人群……
最让人惊讶的是，这些品牌都有自己的招商加盟系统。于是，一种新的格局极可能出现：罗莱代理的各大品牌占据着不同的中端、高端和不同风格、模式的销售渠道（包括网上销售），大量不同品牌的专卖店和商场店中店，密布在各城市最好的商圈、商场和大型繁华社区里，这是一种对渠道的大规模覆盖，意味着一种“对顾客资源的隐性垄断”——不管顾客到哪里、选什么样的品牌，最后买的大多都是罗莱手里的品牌！将城市最好的商圈资源占据之后，在行业激烈的竞争中，罗莱将“不战而屈人之兵”！
无疑，这是一种极为聪明的商业模式，用多品牌对渠道进行最大限度的覆盖，我们姑且把这种模式称之为“立体产品线的多渠道覆盖模式”——这将是罗莱最强大的战略系统，让罗莱的未来有了无限巨大的想象空间……
这就是罗莱道，非常道。
编 辑 周云成
