游击战:民族品牌的另类取胜法



  可口可乐对汇源果汁的收购要约,3月底就要到期了,如果商务部的反垄断审查到时候还没有明确的结论,这桩买卖看来就得黄。这几个月来,凡有人问我对此事的看法,无论课上课下,我都表示谨慎悲观。

 游击战:民族品牌的另类取胜法

  原因很简单,徐工的前车之鉴就在眼前,尽管凯雷把股权投资比例节节下调,从85%到50%到45%,2005年10月签的收购协议始终无法获得监管部门的首肯,最终在2008年7月协议过期,自动失效。巧妙的是,监管部门从未正式裁决,仅仅用一个“拖”字诀,就把一场公关危机消弭于无形中。之所以这样做,是因为正式反对会有损我国投资环境的形象,而批准又无法面对蓬勃的民族主义情绪。贱卖国有资产的潜在罪名,聚焦在镁光灯下,谁敢拍板?

  汇源不是国有资产,但我并不因此而乐观,因为经济民族主义的浪潮席卷之下,资产性质不再重要。有人曾指出,汇源、蒙牛等企业,有的完全在境外上市,股东主要是老外,有的在境外注册,其实都不算十足的中国企业,但这种差别太细微了,不妨聚齐在“民族名牌”大旗之下。

  民族品牌的确切定义虽然不一,但大体是指在中国市场成长起来的本土品牌,虽然背后的资本支持可能来自海外。这样的品牌,这些年落入外资手里的,总量不算多影响不算小,如美加净牙膏、活力28、南孚电池、小护士、乐百氏、大宝、德力西、苏泊尔等。由于这些收购多集中在消费品领域,具体形态虽然林林总总,外资的战略思维却基本一致:第一,利用本土品牌的丰富渠道资源,推动自有品牌的销售;第二,以本土品牌占领中低端市场,与自有品牌的高端市场形成互补,这样不但做大规模,同时压缩本土品牌的生存空间,并消除其由低端进入高端的潜在威胁。

  所以,与普遍的看法不同,上述品牌真正称得上“消亡”的,恐怕只有活力28等少数,至于小护士、南孚、苏泊尔等,虽然发展的空间减少(如不再出口),但品牌在相当长时间内,并没有被“斩首”之虞,因为这并不符合外资的根本利益。不管是南孚电池之于吉列,小护士、羽西之于欧莱雅,其本意都是以本土品牌来对自有品牌做有益的补充,是其新跨国战略(transnational strategy)的重要部分。

  这个战略的要点是不再追求以同一模式、同一品牌、同一产品去夺取全球市场,在主打全球品牌(如吉列的金霸王电池,可口可乐的美汁源)之余,以灵活的品牌产品策略满足当地市场的需求(如中端的南孚电池,汇源果汁)。这个战略在中国的运用,是多年来跨国公司与本土品牌厮杀竞争后的觉悟,代表一种新的竞争模式和趋势。而执行此战略最坚决,也最受争议的,则是达能。众所周知,达能除了收购深圳益力、乐百氏、正广和,还入股汇源、光明,与娃哈哈合资,其触角无所不至,几乎囊括了中国饮料业的半壁江山。

  面对达能所代表的外资并购战,不少人如临大敌,主张用硬碰硬的阵地战,御敌于国门之外,寸土必争,坚决不卖,卖了也不批。此论可以商榷。第一,既然“新跨国战略”讲究全球品牌与本土品牌的有机互补,民族品牌就没有真正的消亡,只是换了一种方式存在,换了所有者,而这与中国公司在海外整体上市又有什么区别呢?

  第二,中国市场不同于发达国家,还是一个高速发展,群雄并起的环境。不少品牌,倚靠一招二式,猛然崛起,迅速成为行业领先者,比如盛大、蒙牛、淘宝、分众、赛维(光伏)等,其兴也勃焉,说明我们还完全处在一个创造品牌,而不是墨守品牌的阶段。而史玉柱的点石成金,从脑白金到网游到黄金酒,所向披靡,更说明中国市场还在动荡发展期,品牌的含金量普遍不高,打造一个新品牌的成本也不太高。

  在这样的市场,去奢谈什么寸土必争的品牌“阵地战”,就如同是教条主义者博古和李德指挥的中央苏区第五次反围剿,只看重一城一地的得失,却不能跳出圈外想问题,是很不明智的。正确的战略,不妨是品牌游击战,在适当的时机,如果价格合适,可以考虑出手,而不是在任何时候都死守品牌不放。

  如果出售,充分利用中国市场的广度,打造品牌相对容易的特点,在合约允许时,可以像宗庆后那样用新的品牌(如爽歪歪)另起炉灶,杀个回马枪;也可以像朱新礼计划的那样,杀向更能控制的上游果园,利用微笑曲线占得博弈上风;游击得更远的,可以像乐百氏的何伯权,成为天使投资人,扶持一批中国品牌成长壮大。

  极端一点讲,中国企业若能不断创造品牌,哪怕跨国公司不断来收购,也是另一个意义上的“中国创造”,算不算是一个良性循环?是否比卖8亿件衬衫换一架波音飞机高明?不是有那么句顺口溜,“三流企业卖产品,二流企业卖技术,一流企业卖标准”。暂时卖不了标准或技术的中国企业,靠出售品牌,能不能跑步进入2.5流?

  在美国,就有一些人,熟知思科的高度并购战略,专门成立公司开发与思科公司互补的产品和技术,一来二去卖给思科,几年就得个好价钱,回头再成立个公司去卖,正所谓“野火烧不尽,春风吹又生”!这算是一个极端的例子。

  同理,当中国企业积累了丰富的品牌创造经验,并吸收了大量的外资,中国品牌的战略防御会逐渐进入战略相持,直至战略反攻。虽然在某些行业这一转变初见端倪,但对大局,我们要有耐心和判断的能力。

  当然,我绝非主张不分青红皂白地出售民族品牌,我是反对不分青红皂白地棒喝外资并购。企业家都知道,把一个企业卖出“好价钱”,绝非易事,所以不用担心外资会把民族品牌都买光了。达能多年来与光明、娃哈哈的控制与反控制之争充分说明,中国企业家对自己企业的“真正价值”,看得比任何人都清楚,跨国公司要来个一锅端,代价太高了。更何况我们的反垄断法新鲜出炉,从法律上杜绝了外资买断多数中国品牌的可能。

  眼下的竞争形势,一些外资就好像解放战争时的国民党,将“全面进攻”转变为“重点进攻”,放弃了以自有品牌一统中国的念头,转而去获取对方若干要地。在这种情况下,将计就计,适当使用游击战,大踏步进退,去消耗对方的有生力量,将是中国企业的最终取胜之道。

  在当前的金融危机下,尤其如此。当一些美国人开始呼唤贸易保护主义,我们如果以经济民族主义跟着瞎掺和,那是蠢人之所为,搬起石头砸自己。中国经济这30年的发展,深深得益于全球的开放经济。在这个时候动摇,以保护民族品牌之名,行排斥外资之实,将是十分健忘和短视的。

           (作者系长江商学院战略学教授)  

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