爱华网处于跨地域扩张时期的企业，要从多个层面，为提升组织、团队和个人的领导力提供平台和资源 跨地域发展，给企业带来种种机遇和挑战。人们希望看到在已有地域成功的商业模式，可以快速复制到其他地域，实现市场份额和区域延伸的双丰收。然而，空间和时间的差距，给企业提出了更为严峻的挑战。如何在新市场站稳脚跟，要不要根据新市场开展新业务，如何实现区域和总部的信息及时有效共享，如何监督控制区域公司，如何管理一个空间距离遥远的“团队”，如何让总部的文化，理念和流程在分区贯彻实施？ 这些问题，不但对企业管理者的个人能力提出更高的要求。对于企业人力资源从业者来说，这是一个最佳时机来思索这样一个问题：通过何种方式来提升企业整体的领导力水平以支持公司的地域扩张战略。 跨地域领导者的选拔 在急速扩张中，公司会出现某些关键岗位的空缺。一些有远见的公司会有意识地培养公司的领导梯队，当出现关键岗位的空缺时，可以游刃有余地从公司内部选拔业务精英和具有领导经验的人才上岗。但是，大多数公司的做法是“头疼医头，脚疼医脚”，或者是让一些公司内部准备度不够的人员“火线上岗”，或者是不惜重金，从外部招聘。 这两种做法都会对公司造成很大的风险。 翰威特2007年最具领导力公司调研表明，2/3以上的公司都会用一套系统科学的方式有目的、有计划地培养内部领导者，只有当在企业内找不到相关方面的人才时才会将眼光放到外部的人才市场。最具领导力公司人才库会早早地为一些关键性职位制定接班计划，以免在最后一刻才采取行动，造成不必要的损失。如法国液气公司，每隔一年半就要对其“战略职位”进行综合考察，并会排列出6人作为接班人。而DRH公司的做法则是刚刚任命了一个人，就要考虑接替他的人选。埃索公司，在2万名职工中确定了大约200个关键职位，一一作了安排。 在选拔领导者的过程中，很多公司多会根据过去的业绩来评判一个人的能力，但是由于过去的工作环境和新的岗位，在管辖区域、业务种类和人员层级等方面存在很多不同。如果单单以过去的业绩来衡量选拔候选人，存在很大的风险。 当领导者接手一个新领域、新业务和新团队时，他需要从思维方式、工作重心和领导风格等多方面调整自己的行为。我们在大量的领导力项目测评和访谈中发现，市场开拓精神、战略性思维、领导和激励团队的能力以及敏锐的商业决策是保证领导者在领导跨地域团队取得成功的必要因素。 我们还发现最具领导力公司会通过绩效考核、深度访谈、360度问卷和一系列心理和能力测评工具， 从多纬度对领导者进行调查，了解各人的长处和短板，再着眼于特定的工作岗位，决定上任的最终人选。一套全面系统的选任方案可以大大降低领导人上任后失败的风险，提高领导者成功率，更快地为公司创造价值。 【案例】某跨国化学工业企业为培养未来的大区销售经理，遴选16名最有潜力的销售经理。咨询顾问从这家企业的文化、未来3-5年的商业战略入手，以将来晋升的目标岗位为基础设定针对性的销售总监胜任力模型。通过性格测试、情景模拟、商业案例分析演讲和深度面试等专业评价技术的综合应用,全面了解候选人的能力特征。同时从第三方角度了解候选人的职业倾向和真实的发展意愿。在和公司高层的人才盘点会上，综合分析候选人的能力优势与差距，在为晋升提供决策参考依据的同时,也可为领导者的自主学习和公司的系统发展提供重要参考。 跨地域领导者的发展 谈到领导者的发展，首先，我们要回答一个问题：领导者的素质是天生的还是后天培养的？ 对这个问题的最好回答是Black J S等人有关全球眼光的领导者的观点：全球眼光的领导既是天生的又是后天培养的。也就是说，一个领导者必须首先具有一定的潜力，而这种潜力经过后天的发展可以发挥出来。第一，并不是所有人都具有成为全球领导者的能力，因此，企业不可能都给予所有人以这种发展和教育的机会;第二，人的天赋都需要经过教育和发展才能充分发挥其潜力；第三，即便是自然上升为组织的高层领导，如果不经过积极而系统的方法来发展全球性领导者素质的话，他们的能力也不足以给组织带来什么全球性的竞争优势。但是有一点是肯定的，对全球性领导的发展是绝对必要的。 上面的一段论述，对跨地域的领导者进行培养同样具有指导意义，对领导者进行发展，目的是希望他们实现从意识到行为的改变。在20世纪初，心理学家库尔特温论述了人的变化需要经历的3个阶段：解冻（unfreeze）、转变（transition）、固化（refreeze）。这对今天我们研究领导力还是非常有借鉴意义。在领导者的转型过程中，即使是心理层面的转变，也是一个旅程，而不是一个简单的步骤。因此，过渡需要时间。对跨地域领导者发展，也要分阶段，循序渐进地进行。 这里，我们先着眼于上岗前对领导者进行的领导力发展。当我们通过科学系统的测评中心，收集到有关每个领导个体的长处和需要克服的缺点时，可以通过各种手段，对领导者进行发展。企业可以针对某位领导者或某个人群，运用不同的手段，对某种能力的提升进行发展。 例如：经过测评中心和360度问卷，我们发现某位销售经理具有非常好的市场敏锐度和个人管理能力，但是在带领团队激励下属方面做得不够。咨询顾问建议通过课堂发展、导师定期跟踪辅导和委派“带团队”任务3方面对这位销售经理的能力进行提升。课堂发展可以从意识上给人以刺激，让领导者从思想层面了解带领团队激励下属的典范做法。导师定期跟踪辅导，通过每月一次面对面的谈话，导师根据销售经理实际工作中的问题，通过提问启发的方式，引发思考，实现行动的改变。而委派“带团队”任务， 则是通过实战的经验，让领导者在经验中思考、尝试、调整、学习。经过6个月的辅导，通过个人访谈和360度问卷等方式，对该销售经理“带领团队激励下属”这一能力的提升情况进行考察，并跟进下一步的发展计划。 仅仅在上岗前对领导者进行的领导力发展，是远远不够的。我们来关注一下领导者接受跨地域领导任务之后的发展。 Michael Watkins 在他的著作《第一个90天》中,分享了新官上任的成功战略，迅速渡过“临界点”,走向成功:介绍你自己、加速学习、随机应变、小试成功、和上级沟通、内部整合、建立团队、跨部门合作、保持平衡、全速前进。 一个有效的入职计划和相应的发展支持可以大大加速入职领导者为组织产生价值的速度。入职发展可以使他们和新团队迅速建立默契，和利益攸关方取得良好的关系，及时顺利取得组织的资源。对领导者的发展，不仅仅限于传统意义上的课堂发展、“一对一”辅导、和高层的当面接触、轮岗、学习小组、智慧转移、商业案例等等都是提升领导者能力的手段。至于采取何种手段、何种内容，还要从企业战略出发，看哪一种方式和资源能帮助领导者更快地提升能力。 以轮岗为例，研究表明,人才的成长并不取决于他有过多少经历，而是取决于在这些经历中他经历了多少挑战。重复工作的数量只占能力成长的1%，而其他的一些经历,例如:带领团队(13%)、创新地解决问题（14%）、开发部门策略（13%）等，却会使人才的能力快速大幅成长。因此,一个未来成功的企业管理者，或者说是人才,应该在工作中尽量多地经历这4种挑战。轮岗的目的，就在于为企业培养未来的管理者,让未来的领导人能够大致经历这4部分挑战,以期让管理者得到足够的锻炼,使得他们在10-15年后能够成为公司的高层管理者。 【案例】某大型民营集团， 通过收购的方式，成为拥有20家子公司，跨10余个城市的集团性公司。他们一直有意识地运用轮岗来锻炼和培养未来的领导者。以人力资源部门为例，他们认为，任何一个部门的领导者，必须对业务有深入地了解。他们把总部的一些有潜力的人力资源经理轮岗到下面的子公司，经过2-3年的锻炼，既了解了业务，也建立起了人脉， 为他们成为集团层面的领导打基础。
组织、团队领导力的提升 正像领导力权变理论的代表人物卢桑斯、菲德勒、豪斯等人主张的那样，领导力的功效体现在管理活动和组织的各要素相互作用的过程中，单单提升领导者个人的能力是远远不能保证领导者接受的跨地域任务的成功。 据翰威特最具领导力公司研究，高层领导的参与和重视、公司相对明晰的沟通渠道、与战略接轨的绩效激励体系等都是培养跨地域领导者的成功因素。 因此，处于跨地域扩张时期的企业，要从多个层面，为提升组织、团队和个人的领导力提供平台和资源。 案例一：某世界500强公司，聘请国际著名咨询公司做业务发展战略，在设定进军中国50个城市的战略时，公司突然发现，公司内部的人才储备远远跟不上公司业务的要求，特别匮乏能够领导销售团队的区域经理和领导区域经理的大区销售总监。内部培养，已经来不及。高薪聘请外部人才？人员成本昂贵，而且他们能够适应公司并快速发挥作用也是个问题。结果，这个雄心勃勃的计划就这样因为人才短缺问题搁浅了。 案例二：一个颇具实力的地方性房地产公司从2005年初进行跨地域的扩张，准备在几个重点城市成立区域中心性质的分公司。赵先生是一名有多年经验的项目经理，为公司立下过赫赫战功。通过简单的面试和内部审议，他被任命为成都分公司总经理。上任半年后，成都分公司的业绩下滑，竞争对手后来居上，而且员工队伍流失率很高。在半年的绩效考评谈话中，他主动要求回到原来的角色，原因是“管人太分心， 还是管理项目比较顺手”。
