百安居杨浦店 百安居关店



  作者:蔡一飞

  来自英伦的家居建材零售商百安居,自1999年首次进入中国,2008财年遭遇了十年来最大困境。百安居一向看好中国市场,然而却出现了进中国以来最大亏损。截止到2009年1月31日的上一财年,百安居在中国市场的亏损超过5000万欧元。

  房地产市场在全球的低迷,已经让百安居的母公司英国翠丰集团在全球市场举步维艰,其销售收入同比仅增长7.9%,利润却同比下降1.2%。

  翠丰集团强调说,公司不会放弃中国市场,并耐心等待市场回暖。不过,这个从产业投资者身份转变而来的英国零售商显然已经意识到,它不能坐以待毙,必须要做点什么才有可能保住其经营10年之久的新兴市场。

  翠丰选择了一个最简捷可行的办法——在中国境内关闭22家门店以实现盈利。这个数字超过了百安居已有门店数量的1/3,几乎全部是亏损门店。自中国零售市场开放以来,这是全球零售商在中国市场的最大规模削减门店行动。

  粗放式零售

  此举使百安居2009年在中国市场的门店数量锐减到41家。而在百安居全盛时期的2006年,当时的中国区总裁卫哲曾公开表示,2009年对门店的期望值是100家。

  这个巨大的反差折射出一个典型的中国零售商思维。同样的话,我们不止一次听零售商信誓旦旦地说过。最核心的关键词,就是扩张。

  而百安居的扩张正是伴随着中国房地产市场的逐渐升温而来的。虽然自1999年就进入到中国市场尝试性地自行开店,但直到2004年底,百安居才开始在中国市场大踏步的前行。那一年,百安居收购了普尔斯马特在中国的5家门店资产,开始将非建材资产的门店进行改造。

  一年以后,百安居迎来了其在中国市场最辉煌的时刻,收购另一家欧洲建材零售商欧倍德在中国市场的全部门店。当时的百安居信心满满地认为,如果没有这个机会,百安居在中国市场的扩张可能要延后2~3年。这次收购不仅增加了门店,更使其提前进入了天津、成都和沈阳市场,带来扩张提速。

  但事实却是,来自行业内的消息说,此次百安居在中国市场削减的门店中,有很大一部分就来自原先收购而来的欧倍德门店。

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  因为伴随着扩张而来的,是日益恶劣的供应商关系。自2007年开始,坊间就不断传出百安居和供应商之间的纠纷,供应商断货抗议的有之,联合抵制的有之,甚至还有号称要诉诸法律的,最根本的原因就在于拖欠货款挤占供应商的利润空间。

  准确地说,尽管百安居是一个来自英伦血统的零售商,但在中国本土管理团队的经营下,依然形成了粗放式的零售经营模式——这是行业公开的秘密。开店即使不挣钱,也意味着持续的现金流流入——占用供应商货款,这种财务上的战略意义,已经超越了开店卖货这一产业的本身。

  扩张的结果,是更多地占用供应商的资金和零售商日益强悍的讨价还价能力。这也许就可以解释,虽然几乎所有零售商都知道,疯狂扩张将面临资金链断裂的危险,但只要一息尚存,便还是要扩张不止。

  而扩张正是导致百安居大面积亏损的重要原因。这一点,从百安居削减门店,同时宣布对保留下来的41家门店中的17家营业面积调整上,可以清晰地看出。即使在全盛时期,百安居在中国市场的利润率也只有欧洲的一半。

  本土化迷失

  不过,扩张并非唯一罪魁祸首。另一个很重要的原因是,百安居的业务过于依赖迅速崛起的房屋装修市场,过于依赖供应商对门店服务人员的支持。事实上,在百安居全盛时期,这两点被认为是其本土化运作最为成功的两个方面。

  准确地说,欧美的家居建材零售商应该被称作DIY零售商,但这种文化很难在中国市场生根发芽。首先,中国的劳动力非常低廉,这使得人们自己动手的经济动机很小;更重要的是,中国的住宅市场以新房为主,而且是毛坯房,这使得中国消费者必须寻求专业人士的帮助。

  用百安居前中国总裁卫哲的话说,在英国多数顾客是为了修缮房屋,而中国,至少有一半的需求来自新房。这使得百安居在经营模式上做出了与欧洲完全不同的调整,它设立了室内设计家庭装修部门,以拉动建材的销售,《金融时报》将之形容为中国最大的室内设计企业。

  截止到目前为止,百安居有50%的销售额来自对毛坯房的装潢装修业务。

  这样的调整虽然迎合了中国市场的特征,但坏消息是,百安居将自己和中国房地产市场紧紧捆绑在一起,它就难以摆脱房地产持续下滑的影响。

  好消息是,百安居并不仅仅是削减门店这一个计划。消息称,百安居将在中国市场启动一项重整计划,尽管尚未有具体的细则或者是改造好的门店亮相,但这项计划将包含以下几个重要内容——缩小17家门店的营业面积;训练百安居自己的员工以替换供应商的促销人员,以提供无偏向导购;对门店进行升级改造,突出体验性消费。百安居希望,这些改变能将其业务的焦点更多地集中到零售和消费者身上,而不是装潢。

  分析人士相信,这是百安居的回归,此前将装潢作为业务的中心,使百安居最为优势的业务零售反而变成了弱项。现在,百安居希望将重点重新回到其最擅长的零售业务上来,将注意力重新集中到消费者的需求上来。

  百安居的竞争对手家得宝在全球市场也在做同样的事情。为了吸引更多的顾客,家得宝也开始雇佣更多具有专业知识的销售人员,用可信的技术和专业知识来帮助顾客促成消费。其在中国市场为数不多的门店,也与百安居一样,遭遇着扩张和本土化的迷失。

  事实上,有一个最好的例子近在眼前。同样是家居零售商的宜家,自进入中国市场以来,从来未曾将开店速度提到议事日程上,10余年来在中国市场也只有不足10家门店。但这也从来没有影响其销售额和利润的不断攀升。和其他零售商1%的利润率相比,宜家10%的利润简直是个天文数字。

  而且宜家的经营理念还有推而广之的巨大空间,其占有的市场份额至今还是个位数,而且比市场份额更重要的是,对宜家品牌的认知度大大超越了公司规模。有评论指出,宜家在向遍及全球的每一位顾客推销一种令其欣然接受的生活方式,他们把这一生活方式视作一个标志,即他们已经身临其境,具有高雅的品位和价值鉴别力。

  而实现的方式,正是宜家特有的体验式消费模式。更重要的是坚持。宜家的态度是,开一家门店,如果没有实现盈利,就不会开另一家。这就使之能够保持良性的发展方向。  

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