爱华网作者：叶可可 全球金融海啸的蔓延使人们绷紧了神经，经济危机的深远影响让中国企业难逃困局。危机来时大家都想要变革，但是怎样才能有效地领导一场变革？是领导力重要还是执行力重要？如何调动成员的紧迫感，使整个组织处于敏捷高效的变革氛围之中？ 3月27日，哈佛大学教授、全球领导力与变革大师约翰·科特（John P. Kotter）带着他多年的研究心得来到北京，这是他以“在危机中领导变革”为主题的亚洲巡讲的其中一站。没有简洁直观的幻灯片，也没有严谨精确的理论和数据，讲台上甚至没有任何书本和提纲，但台下的上百名企业中高层管理人员却全神贯注地听了8个小时。灯光渐暗时，屏幕上播放着引人入胜的商业故事；灯光亮起时，年逾六十、头发花白的约翰·科特走上讲台，他声音清亮，节奏鲜明，用典型的美式幽默语调与观众分享观看短片的感受。 重新解读领导力 作为哈佛商学院的终身教授，约翰·科特的研究重点是领导力和变革。他认为世界在快速改变，组织求生存求发展离不开持续的变革，而变革需要更多的领导力。 科特给大家播放的是通用电气公司的一段视频。在通用电气公司收购 RCA和 NBC之后，NBC脱口秀主持人大卫·莱特曼（David Letterman）带着摄影师来到了纽约的通用电气大厦，他以“送果篮”为由请求进入，在大门前遭到了保安的拒绝。莱特曼彬彬有礼地坚持进入，并同意关闭摄像机，上前和保安握手。保安伸手之后犹豫了片刻又缩了回去，翘着大拇指，说了一句“请关闭摄像机”，然后用手遮住了摄像机镜头。进入大楼之后，莱特曼与GE的一名中层员工打招呼，对方投以不解的目光，要求莱特曼关闭摄像机。当莱特曼要求与这名员工握手时，对方的回应与那名保安如出一辙，伸手之后又翘起大拇指缩回手。在GE遇到的两次翘起大拇指缩回手去的握手姿势成了这个节目的笑话看点，在电视上循环播放了数次，引来观众的爆笑。 放映这段节目期间，现场听课的中国听众也不时爆出笑声。这个“通用式官方握手”被认为是当时GE官僚作风的典型代表。官僚体制是大企业的通病，也是杰克·韦尔奇执掌GE之后大刀阔斧想要消除的作风。重温韦尔奇给GE带来的颠覆性变革之后，科特总结道，在变革时代，企业不论大小都应该既有管理又有领导，成功的关键是75%~80%靠领导，其余20%~25%靠管理，而不能倒过来。 科特认为，领导与管理是两种并不相同而又互为补充的概念和行为体系。管理包括规划和预算、组织和人员配置、控制和解决问题三个方面，好的管理可以日复一日地给企业带来高效率和高效益。与此相对应，领导的过程包括建立愿景与战略、沟通战略并获得支持、激励行为三方面，令组织应对成长、演变、新机会和新挑战。管理与处理复杂情况有关，领导与应对变革有关；管理更注重事，领导更注重人；管理目标的实现依靠实质性的监控机制或手段，领导目标的实现更加依赖情感、价值观的倾向性引导。 这个观点源自科特1990年出版的《变革的力量：领导与管理的差异》，从学术角度提倡企业以越来越迫切的姿态将领导力和变革渗透到日常状态之中。他最欣赏的领导人杰克·韦尔奇在实践中诠释了领导力的内涵。韦尔奇在他的著作《赢》中，给领导能力下的定义包括4个E和一个P，即能量(Energy)、激发别人的能量(Energize)、决策能力(Edge)、执行力(Execute)，以及强烈的激情(Passion)。1981年，当韦尔奇接任公司CEO时，美国正值经济衰退期。他借助外部危机，对GE进行了大规模的变革，他推行“六西格玛”标准、“数一数二”战略、“无边界”管理模式以及关注员工的企业文化，把强有力的执行注入领导实践中，颠覆性地重塑了这个百年企业。 在科特看来，韦尔奇发动的一次次变革是不拘一格的领导力的表现。如果我们把眼光放到比企业更大的组织里，领导力与变革也总是互相为伴的。奥巴马的竞选之路之所以能胜出，很大程度上也是因为他打了一手漂亮的“变革牌”，迎合了危机下美国人普遍思变的心态。在国家面临严峻挑战时，奥巴马向美国民众提出了“变革（change）”的决心，并且将其作为其竞选过程始终不变的主题。在此之前，美国的政治运动还没有人大规模地反复倡导变革，奥巴马凭借自己的远见、判断力和能言善辩在选民中构建起了绝对的领导力，从而赢得了众多选票。 奥巴马的竞选策略也给商界领袖提供了宝贵的启示，无论是政治运动还是商业对抗，都是以交战为规则的。如果说经济环境的动荡和越来越多的不确定因素培养了组织的忧患和竞争意识，那么危机时刻才是对商业领袖的真正考验。 人心的力量 “下面这位同样出色的领导者有着与杰克·韦尔奇同样的名字，他也叫Jack。” 科特的话音一落，光线暗下来，屏幕上开始播放视频节目，马云在接受CNN记者采访时，用英语对答如流。 2003年非典疫情发生之后，因为有一个疑似非典患者的员工，政府要求隔离阿里巴巴的所有员工。在危机突然来临时，马云要求公司所有员工立即撤出办公室，回家联网办公，并把公司电话全部转移到家里或者手机上。在办公区被隔离的8天里，阿里巴巴网站照常运行，打进电话的顾客仍然听到的是“你好，阿里巴巴！”的问候，所有的邮件和电话都正常提供服务，期间并没有人知道公司的所有员工已经被隔离了。 马云的这一决断感染了公司的每一名成员，既保护了员工健康又保证工作继续高效开展。当许多企业遭受非典危机冲击时，深陷被动局面的阿里巴巴却迎难而上，表现出了超强的凝聚力，使公司在非典期间的业绩不降反升。 虽然科特说自己对中国企业并没有很多研究，但他用马云的案例拉近了与中国听课者的距离。这位人称“最能忽悠的商人”在科特眼中是个善于感染人心，进而发动变革的企业领导者。 科特解释说，人们通常是因为亲眼目睹的事实影响了感受，而非大脑的分析改变了想法。在2002年出版的《变革之心》（The Heart of Change）中，科特提出用“目睹—感受（心）—变革”的基调来代替传统的“分析—思维—变革”思路。在他看来，直观的视觉或者情感冲击所起到的作用更能使人们意识到组织中存在的问题，产生情绪的变化，从而刺激人们为了改变现状而做出持续不断的努力。 这一结论颠覆了我们的传统思考习惯。大多数组织在向组织成员表明问题时，多采用常见的数据、信息、报告等，并且认为经过搜集、分析、整理的事实更加详尽、真实、专业，而这恰恰是科特所要摒弃的。 科特让观众重温了美国西南航空这一经典的管理案例：没有任何代理和分销商，航班售票采用自己网站直销；可回收的塑料登机牌；没有头等舱和公务舱；不买大型客机，不飞国际航线；飞机上不提供用餐服务；空姐在飞行途中会给乘客唱歌、带领乘客做游戏等等。所有这些使得美西南用最精简的业务流程把成本最小化，成为低成本航空运营模式的鼻祖。美西南的低价策略瞄准的不是其他航空公司，而是与地面运输业竞争。它凭借低票价、密集的班次、高准点率和独特的乘机体验，奇迹般地从一家名不见经传的小航空公司成为上世纪90年代美国盈利能力最强的航空公司。 在美西南创始人赫伯特·凯勒赫(Herbert D. Kelleher)看来，员工的战斗精神（Warrior Spirit）是其他航空公司无法复制的。他在公司培养一种轻松合作的工作氛围，让员工充满快乐和激情。 这与科特强调的“动之以情”的变革方法十分契合，但他没有解释这种情绪鼓励如何与“晓之以理”的理性动员相统一。事实上，美西南在去年第三、第四季度受燃料对冲亏损和美国经济衰退的影响，也陷入了亏损泥潭。当外部环境变化加剧时，这家曾经一枝独秀的航空公司能否尽快扭亏为盈，恐怕不是仅仅凭借以往的“战斗精神”就能实现的。 一切始于紧迫感 在科特的经典著作《领导变革》中，他总结了“八步走”的变革模式，其中第一步就是“增强紧迫感”。刚刚在国内出版的《紧迫感》中文版中，科特开篇即写道“一切始于紧迫感”。 “变革最大的挑战就在于组织缺乏真正的紧迫感。”科特在课上说，很多企业都会沉醉于过去的成功而陷入自满，它们把注意力放在内部管理上，从内心满足于现状，只凭以往的成功经验做事，对新的威胁视而不见，这是变革的一大障碍。 与之相反的状态是，焦虑的员工在不停的会议与项目中反复努力挣扎，最终筋疲力尽。科特解释道，这并不是真正意义上的紧迫感，只不过是一种虚假的紧迫感罢了；真正的紧迫感应该是谨慎、迅速、眼光向外，注意避免被一些无谓的事件缠绕住，集中精力于主要事务，防止身心疲惫、一蹶不振。 显然，当前的这场经济危机已经打破了不少企业长期的思维定势，“紧迫感”从来没有被如此认真地提上日程。科特在《紧迫感》一书中提出了增强真正的紧迫感的一个战略和四个策略。这个战略就是“既动之以情又晓之以理”的方法，归根结底又回到了科特在变革方法中强调的“直指人心”的重要性。他认为企业的领导者在赢得大家的头脑和思想之外，更重要的是赢得情感，使之足以增强应有的紧迫感。具体的四个策略包括：用打动人心的数据、人物、视频、网站和音频引入外部现实；每天都带着紧迫感行事，并尽可能在公开场合这样做；从危机中发现机会，谨慎行事，绝不草率、幼稚；回击“NoNo族”，开除或压制所有一贯扼杀紧迫感的人。 科特说，在过去的四年中，他一直在极力劝说一家公司在每个员工的电脑上都安装一个员工电视台的程序，员工点击桌面上的图标就可以观看到公司每天拍摄的三到五分钟的电视节目。这个节目可以是公司老板与员工的直接对话，也可以是鼓舞人心的公司动态，总之让世界各地、每一级别的员工都感觉到他们与老板面对面，与公司发展肩并肩。遗憾的是，科特至今仍没有成功劝服这家公司的老板采取这一方法在公司内部建立紧迫感。 当看到机会时，情感的涌动会促使人们下决心采取实际行动来取得进步。然而，危机时刻的未知因素更多，在没有成功经验借鉴的情况下，机会本身就是最难发现的东西。即便是科特盛赞的通用电气和美西南，它们应对危机的策略也相对谨慎。GE计划从今年下半年起，将季度派息减少68%至每股0.10美元，以在经济衰退中增强自身的“灵活性”；美西南宣布收缩其机群扩张计划和运能。
在常规的竞争环境中，增加紧迫感才能让组织把挑战当作动力。但当危机的影响范围如此之大时，变革的重要性已不言而喻，虽然我们不能奢望科特的一堂领导力课能带来应对危机的良方，但是他至少通过精心准备的案例和充分的讨论告诉我们，变革时代需要真正的紧迫感！
