爱华网敢问路在何方歌词 联想路在何方
作者：冀勇庆 随着杨元庆、陈绍鹏、刘军、王晓岩、乔健等“老联想人”在新联想中承担了更为重要的角色，如今的联想似乎又回到了收购IBM PC之前的状态。以至于外界有一种极端的观点认为，这实际上意味着联想国际化的失败。 困惑和质疑不仅仅来自联想外部，在参加北京誓师大会前，杨元庆还参加了伦敦的誓师大会。在与当地员工的交流中，就有不少人非常担心地问他，联想到底还是不是一家国际化公司？联想是不是要撤回中国？ 答案是很显然的，联想不可能退回到过去，但杨元庆需要做出更多更细致的解释工作，当然更重要的是实际行动。从目前来看，在文化融合上遇到难题的联想，开始以老联想文化作为主体，去整合不同类型的企业文化。这种做法无疑是正确的。最终，新联想的文化必然是一种博采众长、更开放、更创新、更注重分享，同时又有着坚强执行力的“蓝血文化”。联想必须沿着这条融合之路坚定地走下去，而不能回到照搬老联想文化的老路上；毕竟，它现在面临的竞争环境和人员结构与创业时期的联想已经发生了非常大的变化。 事实上，杨元庆也在有意识地改造过去的联想文化。例如，他一直在联想内部鼓励中外员工多交流，开会的时候不管谁担任会议主持都要注意到中西文化上的差异。如果是外国人主持，他要有意识地点中国人发言。另一方面他也鼓励中国人大胆地说出自己的想法，“我觉得老外这种有话直说的做法更加科学和理性。我们鼓励有问题就自己说出来，一定要直截了当，这就是国际化的语言，如果你不说就代表你同意了。” 文化融合的结果使得越来越多的联想人开始以职业经理人的心态来看待自己的工作，这倒不是什么坏事，因为一家成熟的跨国公司确实需要一批非常职业的经理人来运作。这种心态也使得很多老联想人认为“联想不是我的家”，他们开始寻找更多的发展机会，这也使得最近几年来联想有经验的骨干员工出现了一定程度的流失。 但是，联想现在所处的险恶环境使得联想不仅仅需要职业经理人，它还需要找回当初的创业激情，因为无论是开拓新兴市场还是设计Idea产品，对于联想来说都相当于重新创业。 去年，联想集团不仅进入了世界500强，还在北京奥运的大舞台上尽情表现了一番，这也使得很多联想人产生了一种“我们是一家大公司”的骄傲自满的感觉，表现出来就是瞧不起竞争对手、不愿意下基层做调研、对渠道的要求反应迟缓等一系列现象，这将进一步侵蚀联想的竞争能力。 对此，负责开拓新兴市场的陈绍鹏也有着清醒的认识：“前两天我在公司的誓师大会上介绍了战略，其中一条就是打造创业团队，这是非常关键的。我们在每一个新兴市场的基础都很薄弱，联想的品牌在当地也不那么知名，这样的状况如果没有创业精神和创业团队是不可能改变的。因此，我们在中国加上整个新兴市场要打造创业团队。我们关注两点：第一要能够激发团队创业，第二我们叫真抓实干和务实的精神。如果你不能面对现实，切实可行地找到解决问题的办法并一步步地建设竞争力，你不可能有未来。我们只要实干家，不要空谈家，不要只会做review的人，而是真正干活的人。” “还有非常非常关键的一点就是变革精神，普通员工至少需要拥抱变革、喜欢变革。对于关键的领导来说，则要能够发动变革，因为市场在快速的变化之中，你不能老以为三年前这么做行，今年这么做还行，我们要勇于变革。”对于变革，陈绍鹏的体会颇深。 在过去几年的时间里，整个PC行业发生了翻天覆地的变化，互联网、移动通信日新月异的发展使得PC的形态、用途都发生了很大的变化，进而改变了传统的营销方式和渠道格局。 在过去几年里，杨元庆曾经与英特尔、微软等上游厂商的高层有过多次讨论，他认为未来的PC将会更加侧重于满足消费者需求的集成性创新，而不再是对处理器和操作系统不断升级的纯技术创新。 事实证明他的判断是对的。上网本在去年的横空出世就充分说明了即使是像英特尔和微软这样的领导型厂商，如今也已经无法完全掌控整个PC产业链的演进步伐了，而那些能够敏锐把握住消费者需求的厂商，即使他们采用的是完全成熟的“老”技术，一样能够带动行业的发展潮流。技术的过度成熟使得PC行业即将走向涅槃，未来的领导厂商将是那些能够有效整合IT、通信、消费电子、媒体等众多资源的集成创新型企业，就像如今的苹果公司一样。 而之前忙于整合的联想显然还没有对此做好准备。在华硕、宏碁推出上网本并高歌猛进的时候，联想却表现得无动于衷；在戴尔、宏碁争先恐后地杀入智能手机市场，寻找新蓝海的时候，联想却将自己积累多年的手机业务剥离出去；在惠普通过收购EDS进军利润更加丰厚的IT服务市场的时候，联想还只能够提供最基本的IT基础设施服务；在同一年创业的戴尔开始享受进军服务器带来的高利润的时候，联想的服务器业务却一直不见起色…… IT行业是一个变化非常剧烈的行业，每一次的变革过后，总有一批曾经叱咤风云的企业被边缘化，继而被市场淘汰；而持续成功的企业必然是那些勇于变革、拥抱变化的企业，当年的IBM就坚决出售了对其未来发展已经无足轻重的PC业务，成功转型为软件和服务公司。 在收购IBM PC之前，联想的市场局限在中国，依靠独特的双模式、强大的渠道体系和品牌营销能力，联想在中国崛起，成为市场的老大。如今，如果我们站在全球的视角来看，成长为跨国公司的联想已经不再具备在中国时的独特竞争优势了：它的主要竞争对手惠普、戴尔无一例外也都是采用了双模式，他们在全球的渠道体系远比联想更为强大，他们的品牌营销能力远比联想更为纯熟…… 如今的联想，怎样才能找回自己的竞争优势？如果往更深层次来看这个问题，那就是联想坚持多年的“贸工技”发展模式是否已经走到了尽头？如今的联想是否至少应该在一些关键的应用技术上取得突破？联想是否应该具备快速的集成创新能力？ 对于记者的这一连串问题，杨元庆沉思良久，才缓缓说道：“这是我为什么又回到CEO位置上的原因之一。我相信联想会回到原来那样的状况，我们会对市场反应得更加敏锐、更加快速。我们会把最新的技术、最新的功能和应用带到市场上面，也会对竞争、对后端的变化反应最快速。” 继续在正面战场上与强大的竞争对手们对攻也许并不是很好的办法。宏碁偷袭欧洲市场得手、华硕借助Eee PC做大，这些华人企业成功的先例就很值得联想深思。 如今，联想在全球市场上选择了对手们相对薄弱的新兴国家作为突破口，这无疑是一个正确的选择。几年前，华为、中兴也正是沿着这条道路进军海外，最终挤进了欧美主流市场。“我们现在也是在走他们的道路。”柳传志认为。 而产品层面的突破就需要联想具备更高层次的集成创新能力，而不仅仅只是在外观设计等硬件层面的创新，当然外观设计的创新能力也非常重要。今年1月29日，联想低调收购了位于美国西雅图的消费技术公司Swichbox Labs,这是一家由前微软公司高管麦克尔·斯沃特创立的技术型公司。到目前为止，联想已经推出了双屏笔记本电脑、一体机等更具创新性的产品。可以预见的是，通过收购一些具备创新能力的技术公司，未来联想还会推出更多颠覆性的产品，从而改变目前的市场格局。 “我们不能够满足于现状，我们需要变化。”杨元庆说。他已经开始行动了。
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