爱华网文 / 黎冲森 农村市场像一块诱人的大蛋糕，引得各路企业纷纷抢食。2009年，家电、手机、汽车等诸多行业的下乡工作全面展开，企业纷纷使出浑身解数奔向农村市场。但进军农村可能面临哪些问题？企业应该与运作一二级城市市场时，采取哪些不同的策略？ 长虹公司市场服务中心总经理邓孝辉接受《经理人》采访时说：“企业运作农村市场时，要把整个价值链中的政府、经销商、消费者和企业各方的利益都考虑到，不能厚此薄彼，否则就很难做好。” 那么，知名企业在下乡过程中都采取了哪些策略？他们的经验和教训，又能给其他企业提供哪些借鉴和启示？ 长虹：“三零”信贷刺激消费 2009年1月18日，长虹公司在北川、平武、安县、江油试点推行“家电农村信贷消费”，激起了农户们的极大购买热情。当天上午，在北川擂鼓镇就有300多户农户贷款购买电器。在擂鼓镇，过去很少有人问津的平板电视，两天就卖了30多台。 邓孝辉说：“只要农户购买1万元以内的家电就可以获得贷款，而且我们采取的方式是零首付、零利息、零成本。”尝到甜头的长虹正准备将这一模式逐步在四川和全国推广，以深度挖掘农村家电消费市场。 据邓孝辉介绍，这种信贷模式的做法是，长虹与农村信用社、经销商合作，农户只要持有一折通即财政直补卡，在银行没有不良信用记录，且资信等级为“一般”以上的，在购买长虹电视、空调、冰箱、手机等电器时，可以提出贷款申请。通过审核获得贷款发放后，将直接享受“三零”贷款消费，即产品价额全额贷款的零首付、贷款期前6个月长虹贴息的零利率和全额减免手续费的零成本贷款。 目前，采用同样模式的同行还没有。但邓孝辉坦承，这种模式有一定风险，因为农民收入有一定的周期性，但这种风险由经销商、金融机构和长虹三方共担，而且借贷者有一定的偿还能力，资信也普遍较好，所以风险较小。 其实，长虹一直在深耕农村市场，目前在全国拥有30000多个营销网络、8000多个服务网点，整个售后服务人员有8万余名。邓孝辉说，从2007年12月家电下乡试点后的一年里，长虹在农村市场的销售额达9亿多元。他预计，2009年长虹在农村市场的销售额将达到80亿～100亿元。 立白：专销商深度分销 立白企业集团当初就是依靠农村市场起家的。立白成功运作农村市场的方式是，依靠专销商制度，利用专销商深度分销，并让分销商享有定价权。 “立白不在省会设立分公司，一开始就将直接供货的经销商下沉到县级市场，并鼓励他们增人增车，直接将产品配送到各乡镇，对有条件的经销商甚至要求直接配至村的零售店。”立白企业集团总裁助理许晓冬说，“同时，公司派专业人员对他们和业务人员进行专业培训。立白的专销商制度使厂商一心，长期共同培育市场，而且操作灵活，执行力强。” 同时，为确保分销商的利润，立白允许其在一定范围内享有定价权。比如，一袋洗衣粉进价7元，他可卖8元，也可卖9.5元。这充分调动了分销商的积极性。但这在同行的跨国公司那里是绝对不允许的行为。 立白服务分销商的做法是，统一穿着立白标识的服装及佩戴立白标识的工号牌，统一执行固定拜访线路及固定拜访工作流程，统一执行价格管理共同约定，统一实施终端货架管理，统一使用日常服务用语及微笑服务工程。立白要求业务员每次拜访需动手整理货架，帮助店主清洁立白产品及相邻产品、货架，以建立良好的客情关系。这让立白在众多竞品中脱颖而出。 立白在农村市场的铺货量大于宝洁、联合利华等外资品牌和国内竞争对手。比如，三次下乡的宝洁公司推行的是大分销商政策，导致其开拓农村市场的动力不足。当然，城里的宝洁要下乡，但在农村市场获得成功后的立白却想进城。
上汽通用：小步快跑 最近，上汽通用五菱总经理沈阳频繁地参加汽车下乡政策的讨论会，并为此不断调整市场战略。沈阳坦言，当初下乡政策向企业征求意见时，自己确实激动过，因为感觉本来处于市场边缘的微车这次终于要受关注了。但随着对政策认识的加深，反而冷静下来，开始的兴奋劲也逐渐褪去。因为在沈阳看来，汽车下乡政策不可能让微车市场发生根本性变化。所以，上汽通用五菱不打算冒进，而是保持小步快跑的持续状态。 按业内人士的分析，从2009年3月1日至12月31日，国家安排50亿元财政补贴，下乡车辆可按车价10%享受补贴。尽管农民对每辆三五万元的微车有一定的消费能力，但50亿元的财政补贴能拉动150万～160万辆的微车消费，而2008年微车销量为130万辆，这样新增的20万～30万辆分摊到各微车厂商身上就不多了。尽管如此，上汽通用五菱还是不愿放弃汽车下乡所带来的市场机遇。 为此，上汽通用五菱根据农村市场对微车多样化的需求进行产品细分。比如开发的系列产品五菱鸿途、五菱荣光、五菱之光、五菱兴旺等就能满足不同客户群体的需求。为真正适应农村市场，销售网络还须下沉。上汽通用五菱2004年就开始攻打二三线和农村市场。目前，地市级的网络覆盖率达到90%左右，县级的网络平均覆盖率达到30%，在发达地区甚至达到50%～60%。与渠道相适应的是，服务也随之跟上。 娃哈哈：联销体营销 娃哈哈在金融危机中逆势增长。2009年3月，娃哈哈董事长宗庆后对外界表示：“从今年1、2月份的业绩来看，我们完全可以实现年销售500亿元的目标。”据悉，2009年1月、2月，娃哈哈销售同比增长133%左右。 其实，娃哈哈的优势就集中在地级市以下的广大城镇和农村市场。而其最受争议的非常可乐所取得的成功，与所采取的“农村包围城市”战略密切相关。 1998年，娃哈哈集团推出非常可乐碳酸饮料，直面挑战可口可乐、百事可乐。当时，不少业内人士预言“非常可乐，非死不可”，甚至讥笑“非常可乐，非常可笑”。但非常可乐非但没有消失，反而异军突起。2002年，非常系列碳酸饮料产销量达到62万吨，约占全国碳酸饮料市场12%的份额，在单项产品上逼近百事可乐在中国的销量。 由于可口可乐、百事可乐在一线城市市场一直处于强势状态，因此非常可乐绕开一线城市，集中力量开辟农村市场。这为非常可乐的入市发展找到了生存机遇。而这很好地借力于娃哈哈所编织的庞大营销网络。 为了有效地运转这个营销网络，娃哈哈独创了“联销体”营销模式。这个模式的核心是建立保证金制度：经销商提货必须提前付款，娃哈哈先付利息；待销售结束后，娃哈哈再返还抵押款，并给经销商提取返利。这从根本上解决了被经销商拖欠货款的难题。 联想：一体化下乡服务 2009年3月4日，联想集团携手上下游合作伙伴正式启动电脑下乡计划，推出为农村用户量身定制的3大系列15款产品。为满足农村市场对电脑需求的多样化及诸多难题，联想推出了一揽子措施。 推出适合农村环境的产品，并加装致富通、娱乐地带等资源软件。为农户提供“基础培训、惠农行动、快乐课堂”等多层次培训。 推行服务下乡“四个一工程”：配备一万名服务工程师，设置一万个服务网点，提供一套智能网络服务工具，开通一条下乡服务专线，为农村用户排忧解难。 联想集团副总裁夏立说：“未来3年，联想将建设700家集销售、服务、培训、宣传、产品体验于一体的县级地标店，目标是在全国50%以上的乡镇开设联想销售店。”同时，将建设7800家销售网点，深入32万个行政村。 其实，早在2004年8月，联想就开始对农村市场进行战略拓展。从2005年开展信息教育普及活动，到2006年启动为期三年的奥运联想千县行大型公益活动；从2007年加速农村市场发展，到2008年推出新一代的教育电脑。5年来，联想为2000多万农村群众普及电脑知识。有调研数据显示，2008年联想家用电脑在县级及以下市场的份额达到42.4%。夏立说：“我们希望五到六年内突破五六千万台的销量。” 诺基亚：大篷车送货下乡 进入2009年3月，在政府13%补贴的下乡政策推动下，诺基亚等中标厂商都开始为手机下乡活动的全面展开忙活起来。 自2006年起，诺基亚连续三年开展“大篷车”活动，将大篷车开进全国近千个四五级城镇，与一千多万人次的消费者亲密接触。目前，诺基亚拥有的1.6亿中国用户有很大一部分来自乡村。 诺基亚全球副总裁邓元认为，要在农村市场扎根，关键要为用户提供更具价值和效率的产品和服务。针对农村用户的使用特点，诺基亚手机中设置了可供几人分别使用的几套电话本，手机中带有手电筒功能，强化资费显示功能。比如，诺基亚5000带有130万像素摄像头，内置蓝牙、MP3播放、英汉词典等功能，且设计也很时尚。 同时，为用户提供多样而便捷的服务渠道，包括免费客户服务热线和全国700多家服务网点等。2009年2月，诺基亚还首次推出延保服务，为用户的产品提供原有保证期之外额外12个月的一系列维修和支持服务。诺基亚还针对乡村地区特别推出了收集点、流动服务车等服务。 当然，对于缺乏自有农村市场渠道的手机厂商而言，要是产品能入围中国移动、中国电信、中国联通三大运营商的定制，则成为快速进入日益热闹的农村市场的捷径。
