爱华网文/周其仁，北京大学中国经济研究中心主任
历史不会重演，历史惊人相似，过去的智慧却能照亮今日的路途。著名经济学家周其仁教授的旧作，作于1998年亚洲金融危机过后的经济萧条中，十多年过去，历久弥香。 景气低迷，是目前许多厂家面对的一个现实。本文试图提出，企业和企业家在景气低迷时期的行为，对长期经济增长有极其重要的影响。这样的题目从何谈起？我想还是先从几个故事开始。 故事里面大有学问 第一个故事是冰箱的门 冰箱原来都有个门把——鼓出来的那么一个物件。但是你现在到商场里看，大部分冰箱的门都是“暗开”的了，就是没有门把了，只是在门的上边，开一道暗槽。这当然不是什么太大不了的发明创造。但是，对于住房面积比较小的许多中国家庭来讲，这个小小的改进有其功效。因为许多家庭希望冰箱有装饰功能，放在那里比较好看一点。没有门把的冰箱门，可以满足这么一点需要。事后来看，这件事平淡之至。但是对于第一个做出没有门把的冰箱的工厂来讲，就不简单。生产线要改，模具要改，其他设备要改，工人习惯的生产工艺和流程也要改。 那么，谁在中国第一个生产出没有门把的冰箱来的呢？是科龙。据科龙集团主管技术的陈福兴副总裁讲。 什么时间？1988年至1989年。 为什么在那个时间？因为不景气。冰箱生产“过剩”，要竞争图存，不拿出点新的东西，商场和顾客如何会买你的账？ 你听，这个故事是不是有点意思了？企业为了对付不景气，加快了创新活动。你再问下去，果然就是科龙的一条发展线索。冰箱的门可以两边开，第一个也是科龙在国内生产出来的。门可以两边开，冰箱在房间里的摆法就多了。冰箱可以就着房间，而不是房间必须就着冰箱。什么时候搞出来的呢？就是前两年业内人士普遍抱怨宏观调控把经济调下来的时候。去年以来，市场更“冷”了。科龙的产品可就更“花”了。他们率先引进“热转印”技术，在冰箱门体上压膜制成大面积图案，高温成型，永不脱落。冰箱的装饰性更强了。
这只是讲了一扇冰箱的门。创新的背后是投资、技术改造和管理。 科龙的轨迹非常有意思：每逢景气低迷就大手笔投资。当年科龙在成都收购成都发动机厂的一个车间，在西南建起一个冰箱生产基地。一家伙投入2.5亿元现金，把原来整个车间推倒。潘宁（原科龙老总）的理念是：市场低迷，大家难过，我扩大规模，提高竞争门槛，等到下个市场高潮来到时，科龙已经准备好了。你总不能说，等市场热点来的时候，你才去推倒车间建生产线吧？ 潘宁讲的这一条，不是什么点子大王的秘诀，但就是很难做到。就是把这个方子告诉天下所有老总，也不是个个都可以照做的。在景气低迷时大投资，你要有多么雄厚的实力、多么稳健的财务基础和多么好的信用？这样讲起来，后面的学问就大了。
第二个故事是酒
中国人早就知道“酒是陈的香”。但是，消费者买到的酒，究竟有多“陈”，从来没有成为我们这样一个酿酒大国里酒品的一个卖点。欧洲的酒不但“越陈越香”，而且“越陈越贵”。人家把酒的年头标在酒牌上了，多一个年头多一分价钱。当然，现在国内也有标明陈酒年份的酒品了。
第一个标明酒年份的是谁？
据我所知，是古井贡酒。市场上有“五年古井”和“十年古井”等，年代不同，价钱不同，越陈越贵。
什么时候有此“创新”的呢？
1989年，市场低谷，连古井贡酒都不好卖时。从此消费者可以喝到不同年份的陈酒，多了一种口福，厂家多了一个卖点，增加了突破景气低迷的力量。
与此类似的还有上海两家很有名的超市，在国内第一个改变了跟供货商的合约模式。原来流行的是所谓代销制，就是你厂家的东西放到我这里来卖，商家只是代销，要是卖不掉，对不起了，你负担吧。但是这样一来，厂家对商家怎么可能一心？等到市场热起来时，商家竞争加剧，厂家就可以拿一把，轮到他做大爷了。如此循环，家家得到平均利润（或者平均没利润），谁可以出得了头？上海的这两家超市“逆向”而动：偏偏在市道最不好的时候，主动跟上千个商品品质好的厂家签订了买断性合同——就是商家把产品买断，卖不出我承担风险。在低潮的时候这样结成的联盟，到商业高潮来的时候就非常可靠。这也是景气低迷时投资的故事。
第三个故事是“永和豆浆大王”
这是一家台湾食家的连锁店，把豆浆、油条、小笼包、牛肉面这样的小生意，从台湾地区做到了美国。你在洛杉矶中国城“永和”的铺子里，可以喝到地道的中国豆浆。几年前，“永和”进军内地。北京海淀区三环路边上开了一家，墙上写的是“中国第26家”，卖的无非是早先上海路边摊摊上的早点，但你看人家那个红火。就是在现在，市道不景气到了顶点，多少大小饭馆酒楼门可罗雀，永和豆浆的门店依然爆满。“永和”一个卖豆浆的，绝没有什么“高科技”，冬天能把冰激凌卖得如此火爆，到了夏天还怕什么呢?
景气低迷另外产生的故事就不像上面的几个那么美妙。许多企业现在不是什么创新问题，更不是什么投资，而是活得下去与否的问题。关闭、合并、重组，工人下岗、老总下台、公司换旗，这些都不是好事，需要政府谨慎对待。但是，事情也有另一面。景气低迷是完成市场重整和企业重组的良机。市场出清劣质公司，多半在景气低迷之时。所谓竞争优胜劣汰，多半不在景气高扬的时候。试想，无论谁的东西都好卖，萝卜快了不洗泥，你说谁“劣”谁“优”？但是，一个经济要是没有优胜劣汰，产品如何更新换代？经济结构如何优化？经营活动的质量如何提高？
所以，市道越低迷，企业越两极分化。憋到一定时候，该淘汰的淘汰，该重组的重组，该兼并的兼并。要是日日景气，“六亿神州尽尧舜”，海尔到哪里去吃“休克鱼”，科龙又在何处精挑“生猛海鲜”呢？
经济萧条的正面功能
上面的故事都平常，谁也看得见。但是，联想到经济增长，我们对市场不景气的认识恐怕也要“重组”。过去讲经济萧条和危机，只有灾难的一面。政策上就是如何调节景气，防止损害。原来以为经济波动只与“资本主义制度”有关，计划经济则可以消除景气循环，至少可以主动调整加以避免。现在反过来，大家认定西方发达国家可以成功调节景气，值得中国人学上三招两式。无论怎么180度地翻转运动，就是不能面对景气波动在古今中外都消除不了的现实(否则奈特的“不确定性”概念，怎么可以“活”到今天)。至于经济萧条对经济增长的“正面功能”，更被看做奇谈怪论。
但是，经济萧条对经济增长的确有“正面功能”。妨碍我们看到这一点的，除了利益的原因，还有一些似是而非的概念和推理。比如，“卖方市场和买方市场”的分类。依我之见，这个分类之所以没有道理，在于它假设市场里产品和服务的质量是一样的。1989年，没标陈酒年份的古井卖不动，“五年古井”和“十年古井”买不到，问：古井贡酒是不是买方市场？1995年，单向开门的冰箱过剩，双向开门的冰箱短缺，问：冰箱是不是卖方市场？1998年，一般饭馆过剩，“永和豆浆店”短缺(否则为什么老是排队)，问：饮食业是什么市场？三问下来，自知讲不清楚何谓买方市场、卖方市场。讲不清楚的原因，是分类概念本身有问题。冰箱、酒和吃食，每一个时期，买方市场与卖方市场都同时存在，某一品种质量的产品和服务“过剩”了，另一种或多种同时“不足”。推广开来，人类的衣、食、住、行、用，无不如此。在最不景气的时候，也存在着“卖方市场”，否则怎么会有经济增长？企业家不断开发新的产品和服务，不断提高产品和服务的质量，这就是企业家对经济增长的贡献所在。在这个意义上，企业家就是不断通过创新来制造“卖方市场”。这样的“卖方市场”多了，景气低迷就走出来了。
进一步要讲景气低迷对经济增长有所“贡献”，不免显得突兀。但景气低迷导致的重组和创新活动密集，驱动经济增长沿着结构更新、品质提高和技术、组织创新的路径前进，恐怕是经济生活中不争的事实。
这里有两种机制。一是商业低潮大大降低了企业组织在市场环境里“存活”的临界值，客观上会把在经济高潮时难免带来的滥竽充数的企业和企业家列入“淘汰名单”。二是低潮时期商业世界激烈竞争的冷酷现实，会以“不创新就是死亡”的压力逼迫企业家发挥潜力。结果，“沧海横流，方显英雄本色”。越是景气低迷、难度非常高的时候，市场越可以识别出优秀企业家。从上面几个故事可以看出，很多出奇制胜的动作是景气低迷时完成的。最重要的学习是这个时候进行的，因为在这个时候逼得你非学不可。现在全球讨论东南亚经济危机，人们热衷于分析原因、总结经验教训。但是有一个重要的学习机会似乎被忽略了：那些最优秀的企业和企业家(包括中国的)，在急速的亚洲危机之中究竟如何应对？如何调整战略战术？如何创新图存的呢？
[编辑 谢康利]
