爱华网在另一种市场细分方式，即按照顾客覆盖面进行划分时，大前指出，这种方式通常来自于对市场费用和市场覆盖面的权衡分析。这是典型的经济学方法，市场费用一般都是由为了渗透进目标顾客群所要求的速度和幅度所决定的。在市场成本—市场覆盖率的关系曲线上，总会出现一个收益递减点。因此，公司的任务是要使它的市场覆盖面（无论是从地理区域上看，还是从销售渠道上看）达到最优，从而使它的市场费用条件较之竞争对手更有利。在这里，大前实际上是向常见的低成本战略靠拢，不过他调整了低成本的考量角度，不是从公司自身核算成本而是从市场与顾客角度核算成本。 大前补充道，在激烈竞争的市场上，公司与其面临的竞争对手可能会按照相似的方式划分市场。因此，经过一段较长的时间后，原先确定的市场领域的有效性可能会逐渐下降，这就意味着对顾客的满足程度发生了问题。这时，往往需要挑选出一批有代表性的顾客，重新审查他们的需求，进而重新确定市场范围。也就是说，战略聚焦来自于顾客变化。 战略三角形中的第二个角色是公司。与基于顾客的战略不同，大前提出：“基于企业的战略是功能性的。其目的是在对于经营成功至关重要的功能领域中，使公司的实力相对于竞争对手来说达到最大值。” 那么，如何使公司的实力达到最大值呢？大前提出：任何公司，都要设法使自己在一个或更多的关键功能上的实力大大超过竞争对手。具体而言，就是要在关键功能的实力上保持明显的特色。然而，这种关键功能的优势不是全面开花，而是一点突破。大前强调，公司并不需要在从资源控制到产品服务的每一功能都处于明显的领先地位。只要它能在一个关键功能上形成决定性的边际优势，就能逐渐在竞争中把其他当前还不够突出的功能也向前拉进。大前指出，许多日本企业之所以能取得成功，其秘诀就在于他们形成了按次序改进功能竞争力的技巧。所以，在功能战略上，最关键的是恰当确定公司的突破点，找准自己的优势，排列出改进功能的恰当序列，用中国话说就是“牵牛鼻子”。而这种“牵牛鼻子”的战略，不在于对公司内部的组织结构和技术数据烂熟于胸，而在于对竞争态势和发展趋势了如指掌。所以，大前研一不是像波特那样去进行边际优势的“五力模型”分析，而是追求一种直观鸟瞰式的判断。对于“功能战略”，大前准确地揭示出了其本质：必须对顾客（其需要、目的及其在人口和地理上的分布）和竞争对手（它们的行为以及相对优势和弱点）具有透彻的了解。大前还特意强调：建立功能战略的最好方法是不去管原先划定的组织界限，而是去研究顾客和竞争者，由此找出取得成功的关键性功能。就像摘樱桃，不是把所有樱桃都考察一遍，而是迅速把最好的樱桃摘下来。 战略三角形的最后一个角色是竞争对手。在这个方面，大前指出：“建立基于竞争者的战略，就要对可能形成功能差距的根源进行审查分析，其范围包括从采购、设计、工程技术到销售和服务等。要记住：你与竞争对手之间的任何差距必然要和下面三个决定赢利的要素中的一个或几个相联系。这三个要素是：价格、产量和成本。”在这里，大前似乎并没有新的创见，不过是把管理学界已经用滥了的量本利分析法、规模化战略以及差异化战略等等思路，统统用他独特的方式用在战略论证上。同其他的战略专家所不同之处在于，大前并不看重具体数据，而是看重这种数据分析背后的思路和逻辑。他举例说：如果你能通过更好的设计方案获得更具优势的价格，那你就可能比你的竞争对手获得更多的利润绩效。 说到底，公司、顾客和竞争对手这三个角色看起来平淡无奇，任何研究企业战略的人都绕不开它们。那么，大前研一的不寻常处在什么地方？大前之所以与众不同，实际上不是列出这三个战略角色，更不是对三种角色进行量化处理，而是指出了在这三个方面日本企业与美国企业的重大差异。他通过战略三角形的分析，把日本公司与美国公司的做事方式加以比较，尖锐地指出美国企业在战略上的误区。大前认为，美国企业过度重视数据分析，不是依赖人的大脑，而是依赖数据资料在不同方案中做抉择。大前不留情面地把这种现象称为“数据表涂鸦”（spreadsheet doodling）。他所要强调的是：战略与态度有关，而非统计数据。这里需要的是视野，而不是计算。
战略实现过程 从横向看战略，是由顾客、公司和竞争对手构成的三角形；从纵向看战略，则是从关键因素到相对优势，再到主动出击，最后达成战略自由的发展过程。这一过程，首先从确定关键因素开始。 重视关键因素 大前研一指出，如果企业能确定自身成功的关键领域，并将资源正确地组合调配给它们，企业就有可能给自己建立起一个真正具有竞争优势的平台。 什么是成功的关键因素呢？在任何经营状况下，成千上万个因素错综复杂地纠结在一起，稍有不慎，就会把经营者引入迷宫。如果关注每一个细节，既无必要又无可能。不管情况有多么复杂，只要认真考究，真正具有决定意义的因素是有限的若干个。只要这些关键因素能被经营者控制掌握，有技巧地加以运用，战略将是成功的。所以，大前号召管理者，应把注意力放在关键因素上，不要因微枝末节而分心，不要被突发状况而迷惑，不要忙于处理琐事杂务。大前认为，凡是眉毛胡子一把抓的人，不是企业的成功驭手。如果你真正了解企业，就会发现它们都很单纯。举例而言，大型银行在表面上看十分复杂，使人担惊受怕，需要有丰富的高水平的经验。但是剥去重重迷雾就可以看出，银行业务取得成功的关键，无非是找到某种办法，以较低利息积聚资金，尽可能以较高价格发放贷款，也就是找到一个恰当的“混合”，使银行的成本保持在最低水平，而收益保持在最高水平。再比如，在啤酒制造业中，技术差异很小，真正的关键因素往往是营销网络；而在电梯行业中，销售反而不是关键，售后服务则至关重要；在飞机制造业中，毫无疑问，设计的先进程度和质量的好坏是具有决定作用的关键因素。. 大前强调：一个战略思想家绝不允许自己对经营中的关键因素有丝毫疏忽。聚焦于决定主要运行方向的成功关键因素，就叫做战略型思考。企业家的水平就表现在这里。在与自身旗鼓相当的对手竞争中，这种聚焦能力至关重要。比如，丰田公司持续地在组织中根除浪费，日立公司在全公司范围内改善管理，都属于聚焦关键因素的典范。 在确定成功关键因素时，可以从两个方面着手：一是尽可能富有想象力地剖析市场，确定市场的关键区隔，进而根据市场信号确定关键因素；二是比较赢利公司与亏损公司的不同，然后分析两者之间的区别，找出赢利公司具有而亏损公司没有的因素是什么。 建立相对优势 建立相对优势的方法之一，就是将本公司的产品与每一个竞争对手的产品进行系统地比较。比如，为了查明销量不同的同类产品的奥秘，可以把一个完整的产品全部拆卸，分析每一个零部件的不同之处，以便确定在哪些地方你能取得相对优势。 大前研一以日本彩色胶卷行业为例，来说明如何建立相对优势。日本有三家占主导地位的胶卷公司，其中两家是日本本土公司：富士公司和樱花公司（另一家是柯达公司）。从20世纪50年代开始，曾占一半以上市场份额的樱花胶卷，逐渐被它的两个竞争对手夺去了市场。调查结果表明，问题不是出在产品的质量上，而是出在商标上。在日文里，樱花容易使人联想到色彩柔和、轮廓模糊的粉红色，这就给期望拍出清晰照片的顾客造成心理投射。相反，富士商标会使人自然联想到富士山上明朗的蓝天和白雪。为消除这种商标设计造成的不幸形象，樱花公司通过巨额广告来校正顾客心理，然而却收效甚微。最后，在商标已经定型的前提下，樱花公司开始从产品结构、经济性和顾客的观点出发，寻找相对竞争优势的突破口。终于，樱花公司发现了一条线索。他们的调查表明，在使用额定拍摄36张的胶卷时，最后总会剩下一到两张未曝光的。而额定拍摄20张的胶卷，也总有一点“余头”。顾客的成本意识在增长，尤其是业余摄影者，使用胶卷时总是想尽力多拍几张。樱花公司决定由此着手，改变生产规格，公司决定生产24张一卷的胶卷，其价格与竞争对手的20张一卷的价格相同。这种产品所增加的成本很低，但却能一下子就吸引住想多拍照片的顾客。即便顾客不计较能否多拍，也肯定会在性价比上改变顾客的看法。不久，樱花公司便扭转了被动的局势。它成功之处就在于建立了相对优势，使顾客的注意力从公司不具有优势的商标方面转向公司可以挖掘出潜力的经济方面。 大前认为，在许多领域都可建立相对优势。为了防止竞争对手模仿，企业应通过合理的全面分析，把现行的经营和服务相结合，在可以模仿的技术或者质量因素以外，附加上不可模仿的服务因素，形成一种以相对优势为基础的有胆有识的战略。 寻求主动出击途径 这条途径最能体现大前研一不断追问和反思的个人风格。世界上任何事情，就怕连续追问三个为什么，而大前恰恰是这种追问的高手。他提出，要打破一个较长时期过分僵化的局面，最好的方法就是逐个列出生产和经营中的基本假设，怀疑它们，问问这些假设是否还继续成立，至少要问问这些假设还是不是企业能够继续生存的关键。 大前认为，战略思考方向的变化有可能产生深远的意义。比如，一个家用电器制造商生产的电热毯随带一个警告：“请勿躺在上面。”公司的一个工程师奇怪，为什么没有人设计一种在通电时能安全躺在上面睡觉的电热毯。正是这个反问，可以推动公司开发出一种新型电热毯，它不仅能在通电时安全躺着睡觉，而且更省电。可以看出，简单的一个“为什么”持续几次，就能找到造成僵局的关键问题。 开拓战略自由度 大前提出，开拓战略自由度需要了解顾客目标功能的转变。比如，对体型缩小的音响设备的偏好超过了以输出功率和音质等性能为标准的偏好——这是索尼公司在市场中不断扩展的原因之一。与此类似，本田公司和其他汽车公司发现，随着时间推移，许多顾客对汽车的偏好，从速度和地位的象征，转向了便利、经济和实用，这就给公司战略提供了重大的发挥余地。大前认为：“扩展思维以找出能满足新目标的自由战略程度，这是新的商业竞争中的先驱者的方法之一。” 大前建议那些战略新手说，不要过多地考虑那些看起来似乎会威胁他们计划的细节问题。他提出的忠告是：记下每一个不确定的要点，并评估它的积极的或消极的后果，如果总体结果并不会受到少数消极因素的影响，那么就不要管它，继续实施计划。 从总体上看，大前研一所说的战略，与其说是一种规划，不如说是一种思维。大前有一句著名的话：战略思维体现一种生活态度。他最终的结论是，战略的制定就是一个人平时思考过程的合乎逻辑的扩展。他认为他的目的就在于通过实践形成某些心理习惯和思维模式，帮助人们从自己的潜意识中释放出创造力，以增加成功的机遇。他的使命，就是要教会人们如何形成解决问题的方法并为他们的公司创造机会。汉迪是这样评价大前的：“他不仅是企业战略大师，对于有意规划未来的人来说，他的宏观思维更可以提供广阔的思考架构”。作为管理咨询师，大前敏锐、率直，清新、简洁。对于以往的管理理论，大前基本上持批判态度。他说：“许多古老而受到尊敬的管理理论、观念和结构正在变得过时。”而这种批判，又是同他的日本性格紧密相关的。尽管大前以世界公民自居，以超越日本人而自豪，但他的思维方式，深深地打上了日本式烙印，包括依赖直觉和洞察力，侧重于全局考察和直观思维方式。他的战略思想，与其说是学术性的理论创新，不如说是日本特色的经营观念。
