爱华网采访·撰文/郑彦 300多元的香皂，上千元的香水……在宝洁和资生堂向下走的这一年，本土品牌上海家化联合股份有限公司（以下简称上海家化）选择了截然相反的路径。2009年3月，上海家化酝酿已久的双妹样品首度出现在媒体眼前。“按照家化的计划，均价千元的双妹产品下半年将正式推向市场，”上海家化副总经理王茁告诉记者。 在日化专家谷俊看来，双妹的推出是上海家化完成金字塔布局必不可少的品牌规划，“从全球几大跨国日化巨头的品牌来看，都有一个完整的金字塔结构。比如欧莱雅和资生堂在高端品牌上已经占据了较为稳定的地位，在中国市场一直采取向下走的战略。而本土企业原本就处在下行线上，只有向上走，才能使产品结构更加合理。” 对于上海家化而言，这是一个全新的挑战。诞生于1898年的“双妹”品牌曾经是属于20世纪30年代“十里洋场”和上海女性的记忆，红极一时，然而自80年代初逐渐淡出上海市场后，今天的中国已经没有多少人对它感到熟悉。《数字商业时代》在网络上关于双妹品牌知名度的调查中，95%以上的网民表示从未听说过该品牌。 上海家化要做的就是让如今寂寂无名的双妹重拾往昔属于自己的历史。事实上，双妹身上所承载的，不仅仅是中国本土行业向化妆品奢侈领域的第一次攀登，同时也寄托了上海家化借此夯实时尚产业基础的厚望。 与时尚趋势同步 向时尚产业进军的想法在家化集团内部酝酿了很久。上海家化对时尚产业的定义是：时尚产业所提供的产品和服务一定是有文化基因的，而更重要的是高附加值。为了实现这个定位，董事长葛文耀调整了整体业务布局：六神等大众品牌作为公司的“现金奶牛”，而将高端品牌佰草集、高夫和时尚服务业如汉方SPA作为“明日之星”。 上海家化为何要这样改变？ 从某种角度看，上海家化不停的转型，来源于当家人葛文耀要让上海家化向高端品牌不断攀升的渴望。尤其是近年来佰草集的高速增长，让上海家化的最大利润贡献者品牌名单中，不再仅仅是六神这样的大众品牌，也开始包含佰草集这样的高端品牌，这进一步坚定了葛的看法。 “葛总经常和我们讨论，如何提高产品附加值，把企业的毛利和净利真正提升上去，”王茁说，“过去几年，我们的重心一直放在做强六神和推动佰草集的增长上。” 到2007年底，“经过了三年的品牌恢复期，在2007年中国日化市场的业绩排名中，上海家化营业收入位居宝洁、联合利华、欧莱雅之后的第四名。”安信证券的报告显示，上海家化的主力产品六神依然稳定增长，更为可观的是，培育数年的佰草集开始进入快速增长的阶段。葛文耀认为，合适的时机已经来临。 然而，当上海家化在内部提出向时尚产业转型的时候，如同所有大公司变革路途上都会面临的问题一样，它首先遭遇了来自内部的一些质疑。 “一开始提出向时尚转型时，公司内部也有一些不同的意见，比如有人认为家化进军时尚产业能力还不够强，还有人觉得我们的强项是做中端和低端。”王茁回忆道。说服不同意见的人接受上海家化的转型也是一项重要的工作，其中佰草集的成功是让大家相信家化也可以时尚的重要理由，但更主要的原因还在于葛文耀对中国市场的判断：“一是消费整体呈现上升的升级趋势，高端品牌所占的市场份额越来越大，二是‘80后’和‘90后’将会成为未来的消费主力，这部分人群对时尚和品牌非常敏感，对高附加值的产品情有独钟”。他给出这样的数据：一般的日化品毛利只有20％～30％，而高端产品的毛利可达60％～80％。
经过一段时期内部的学习讨论后，上海家化开始为其向时尚产业转型作积极的准备。2007年底，上海家化向政府部门递交了一份《时尚产业建设的建议书》，详述上海转型时尚之都的必要性以及上海家化愿意率先完成转型的想法。 从内而外的变革 如何让这个日化行业的大众品牌沾上时尚的味道，上海家化正在尝试。 变化最早出现在公司内部。上海家化认为，欲提供给消费者优雅的品牌体验，先要让自己的员工和企业文化变得更时尚。 2008年，上海家化的员工发现办公楼多了咖啡吧，“以前家化的办公方式就是每个人坐在格子间的电脑桌前，后来觉得这样不利于大家交流，”为此，用来分享创意和交流的咖啡吧开始出现在上海家化的办公楼里，管理层希望这种优雅和舒适的交流环境能够给员工营造出轻松的沟通氛围。 同时被打造出来的还有陈列室这种形式。室内展示着家化历史上的经典产品，比如高端品牌双妹就占据了一个特别的大开间，“这种方式能够让员工感受到产品的精致。” 像那些时尚前沿公司实行弹性办公方式一样，上海家化也开始允许一部分员工自由地控制上班时间，上海家化希望通过这种作法，来激发员工的创造力。 成为一个时尚品牌，而不是一个大众品牌，其差异之处还在于，时尚品牌更注重与消费者的沟通。为此，上海家化成立了专门的营销传播部。 在向时尚进军的过程中，上海家化必须尽可能地让自己走得更快一些。刚刚过去的3月，上海家化参加了第二届上海国际奢侈品包装展，类似的会议成为上海家化过去和未来将会频繁出席的场合，“以往这样的交流对家化而言并不多，而现在我们希望不放过任何一个学习的机会。” 向时尚领域的转型中，王茁坦陈目前最大的挑战还在于人才。时尚不仅仅意味着包装和宣传，更意味着精密制造和精细管理。因此，在过去的一年里，上海家化做得最多的事情是人才的引进和培养。他们从联合利华挖来了有着十几年供应链管理经验的董红阳，并为他专设了供应链运营总监一职。“为了吸引这些人，仅仅提供薪酬是不够的，”王茁告诉记者，2008年，上海家化通过了股权激励方案，希望以这种方式来吸引员工与家化一起成长。 从2008年起，上海家化也开始组织员工去参加奢侈品包装设计方面的培训，比如巴黎时尚学院的时尚品牌管理培训班，“我们需要让员工了解到，作为一个时尚品牌，必须非常清楚消费者喜欢什么样的产品和传播方式。此外，我们现在还让团队增加中国哲学、史学、医学、药学、文学和美学等方面的修养，这是创造中国时尚的根本。” 高端化的品牌布局 在上海家化转型的计划中，不可或缺的是能够提供相应的高端化妆品品牌。这是上海家化赋予双妹的使命，过去的十年中，上海家化让中高端品牌佰草集与国际品牌一样在海外市场登堂入室。现在，它需要挑战更高的目标：打造“中国护肤领域的第一个高端品牌”，并以此带动上海家化整体品牌的提升。 在打造时尚品牌上，选择复苏一个老品牌往往比打造一个新品牌更难，但王茁认为上海家化看中的正是双妹在历史上的辉煌，“双妹品牌代表的那种中国元素，不仅和上海家化以往的东方感不谋而合，同时也有旧上海时期的国际大都市气息”，因此双妹的定位与其以往的产品并不太一样，被提炼为“东情西韵，尽态极妍”。在这个领域，上海家化并没有选择独立操作的方式，而是依靠和外部合作来打造产品，尽管具体的推广方案还在考虑当中，但王茁透露，为配合双妹的高端形象，上海家化未来将在一线城市的部分高档地段开出品牌旗舰店。 当然，在打造双妹的问题上，上海家化面临的问题还很多。比如首先需要解决双妹前身所产生的另一分支：香港双妹。经常光顾香港SASA的顾客，对这个大众品牌并不陌生。如何让消费者把二者区别开来，是上海家化需要面对的重要课题。 王茁说，“对于与香港双妹品牌之间的差异问题，我们并不担心”，当年的家化曾用了六七年的时间来收获佰草集的成功，这一次，“上海家化将拿出足够的资源来支持双妹等高端品牌的发展”。 在时尚化的路径上，现在的上海家化看上去已经做好了打持久战的准备。在向上走的同时，它并没有放弃原来的大众市场，而是要实现更合理的品牌布局，“除了推出高端品牌双妹外，今年上海家化还希望在二三线市场加大对低端品牌的推广力度，理想的状态是，未来上海家化的销售额中，高端品牌能够贡献50%或以上的份额，我们认为这需要中国文化更进一步被市场接受，也需要更多的中国道路、中国模式和中国优势。”王茁说。
