爱华网garmin2.16音量归零 万科归零2
事实上，当万科在规模上突飞猛进的同时，任何细小的问题，可能都会被成倍放大。万科2008年共销售了4万多套住宅，如果有1%的瑕疵率，就会有400套房子出现质量问题。万科集团副总裁、上海区域总经理刘爱明在给南京万科同事的信中写道：“如果我们不珍视质量、不珍视客户的意见，不管我们曾经有过怎样的辉煌，我们都已岌岌可危，随时面临生与死的危险。” 下篇 万科如何清零？ 管理收拳 在锡恩管理顾问公司董事长姜汝祥看来，在这一轮高速发展中，万科已经分裂成两个阵营，一个是以万科总部王石、郁亮等高层为代表，以追求万科的“核心能力”为导向；一个是以万科地方诸侯为代表，在疯狂的市场裹挟下，以“惟利润主义”为导向。 或许万科并不乐于承认的是，随着规模扩大，万科总部对一线的控制越来越困难。 一个例子是，2007年9月底，为了说服一线公司执行“积极的价格调整策略”，郁亮在万科的100多个项目巡讲一圈，花掉了两个月的时间。 公司规模扩大带来的并不仅仅是总经理“劳动量增多”。更普遍的现象是，万科一线人力资源被摊薄，出现的产品及业绩良莠不齐。万科南京的被动局面，与原公司负责人经验不足有很大关系。“我们这几年提拔的很多干部没有打过硬仗，牛市的时候不要紧，市场出现问题就难以胜任了。”郁亮说。 “万科以前比较强调精细化，但在产品细节上现在已经不如以前那么认真。”一位房地产企业高管说，“房地产没法标准化，不同的人执行的水平也不同。规模越大，管理上的难度越大。” 早在2007年一季度季报，万科就提出了“对亢奋的市场保持谨慎”，在市场最疯狂的时候，万科总部办公室内甚至挂上了“务实、低调、危机意识”几个大字作为警示。但是具体到项目层面，却按捺不住惟利润主义的扩张冲动。在2007年下半年，尽管万科总部已经对行业风险多次提出警戒，万科福州公司依旧拿下了白马地王地块。对于总部降价政策，每个项目公司的执行决心力度也不同。 “宏观调控日趋紧张之后，我感觉郁亮需要配一个跳开四大地区的副总，负责总的业务协调。”王石对《中国企业家》说。 2008年12月，原万科华南区负责人徐洪舸被叫到总部谈话，一轮巨大的人事变动，在万科内部酝酿。 徐洪舸被提升为万科主管业务的副总经理，成为万科最年轻的高管。这个被王石称作“COO”（首席运营官）的职位，负责万科的业务决策和业务协调，管理万科的战略投资、产品研发、资金、营销、工程、工业化6个核心业务部门。因此，徐洪舸被视作万科在王石、郁亮之后的第三号人物。 徐洪舸调入总部之后，万科总部对一线公司在业务上的管理和指导明显加强。3月25日，徐洪舸接受记者采访的时候，他正准备去长沙看一块地。除了负责拿地，万科一些重点项目的运作直接归口到他这里。这些重点项目，既包括万科倾力打造的标杆项目，比如像天津的东丽湖项目；也包括那些难啃的硬骨头，比如万科所拿下的“地王”项目。“高层已经意识到总部不仅承载着战略功能，还要向业务去偏。”徐洪舸说。 “我可以从具体业务脱离出来，去想一些更宏观的事情，比如整合的问题。”另一方面，郁亮可以更多地听到来自一线的声音，现在每个月他都可以与一线的老总通至少一次电话。在这个庞大的公司里，从最顶端到基层的距离被拉近了。 “万科已经发生了根本性的变化。”在架构完全调整到位后，王石才突然发现。在万科24年的发展中，“万科总部第一次开始对业务进行全面的管理”，万科的管理架构完全改变。 徐洪舸调入总部之后，建议将原万创公司的副总肖楠一起调入总部。肖楠是设计师出身，擅长产品线，万科的许多优秀项目都出自他之手。万创是负责万科在华南区产品设计和规划的公司，是万科很重要的研发力量，在业界也颇有名气。两位新老总上任之后不久，又建议将万创一半的人马调入总部。一度万科总部人满为患，新进入的人员需要在大厅搭台办公。 这样，万科总部在产品研发上的力量也大为提高。此前万科总部的建筑研究院只负责工业化，不直接面对市场。现在，肖楠带来万创的30多人与建筑研究院合并，直接负责一线项目的研发设计。“我们的目的很明显，希望在业务线上加强话语权，把这块做成万科的竞争力。因为未来的竞争会越来越激烈。”徐洪舸说，尽管万科降价获得了成功，但万科并没有打算长期打价格战。显然降价不是一条走得通的路。降价到最后必然是拼成本，与珠三角那些做工程起家的房地产公司相比，万科显然不是成本领先型企业。“最后我们还是要回到产品本身，要用产品打动客户，换句话说就是提高产品的附加值。” “以前万科是一家销售公司，徐洪舸和肖楠进入总部，代表着万科将向一家技术研发型公司转型。”王石说。 扔掉规模包袱 自从孙宏斌提出100亿之后，规模就成了房地产公司暗战的目标。虽然万科从来不承认自己的1000亿目标是受了谁的刺激，但在一轮轰轰烈烈的地产大牛市之后，王石终于承认自己“头脑发热”，“大是企业发展的结果，但不能把大当成目标。我曾对万科管理层提出要做‘绝对第一’的目标。这就不可避免地就要追求规模。如果公司发展是为了追求规模，结果就会变形。”在2008年的内部述职中，王石对万科在牛市中进行了自我检讨，“我应该明确限制万科拿地王，这本来是我能够做到的。” 2006年万科的销售收入是200亿，2007年达到了520亿，按计划万科2008年的收入是800亿，2009年将达到1000亿，提前4年实现千亿目标。在疯狂的市场氛围中，万科千亿目标的实现似乎近在咫尺。在股市和房地产泡沫最疯狂的2007年，万科一度成为全球最大市值的地产商——尽管万科的年销售额尚不及其标杆企业美国帕迪尔公司的1/10。 “如果市场形势还很好，万科这两年完全可以实现千亿目标。”某大型上市地产公司营销总监说。不过郁亮却感到庆幸：“如果行业调整来得晚一些，万科在更大的规模上调整，难度要比现在大得多。船越大就越难调头。” “比如说，同行发展速度很快，你会觉得着急吗？还是你心里面很踏实？”万科在前两年的发展中，一直为这些问题困扰。这一轮房地产牛市，成就了一批大型房地产公司，2007年已经有8家房地产公司的销售额超过百亿，形成了对万科的追赶态势。2007年碧桂园上市之后，市值一度超过万科。而像保利地产、招商地产这样有强大资源背景的公司，这两年更是迅猛发展。2008年保利的市场份额已经超过1.3%，较2007年的0.58%增幅超124%。而万科的市场份额从2007年的2.07%上升到2008年的2.34%，增幅仅为13%。 “其实企业规模不一样，拿速度比较是没什么价值的。现在万科面临的问题，跟这些企业面临的问题完全不一样。我们现在认识到：把自己的事情做好就行。”郁亮说，他自谓万科的“心智”在成熟。 “我们一定要非常明确自己的目的是什么，我们就是为了满足消费者，这是根本的东西。”王石说，“消费者对你的认可决定你能赚多少钱。如果消费者满意，那么规模就是一个自然的结果。如果这样不能做第一了，也不错。” 王石称，这正是万科的“归零”。 坚持做自己 “万科的市场份额已经达到2.34%，万科的标杆帕尔迪在美国的份额也不过4%。以中国的市场环境，万科可能达不到帕尔迪的市场占有率。万科的市场增长空间有限。”海通证券分析师帅虎认为，“万科到了转型前夜，现在不做可能就来不及了。比如转做部分商业地产，在产品结构中增加持有型物业。” 这种提议在万科耳边盘亘了数年甚至更长时间了，不过最近一两年愈发有理有据。已经有很多人担心，王石只是放不下自己坚持“做减法”、“专业化”的身段，转型在所难免。 但是，王石和郁亮均坚持万科的“专业化”路线。“未来10-15年，万科没有必要改变聚焦住宅地产的做法，我们有足够的空间。”郁亮说。他判断的依据是，中国的城市化进程还没有结束，而且，这次危机调整使得未来市场会比较平稳，不会再有房价的猛涨，有能力的企业会生存得很好。 王石也从来不怕别人说自己老调重弹，他相信万科未来的核心竞争力在于产业化。2008年万科已经推出了60万平米的产业化产品，今年预计在80-100万平米。“万科绝不会因为市场不好了，就放松产业化推进的力度。”王石说，“产业化可以解决好多问题，比如质量控制问题、成本问题、环保问题等等。”在他看来，如果万科未来不能在模式上转型，“万科的规模再大，如果还是那种原始的高能耗、高污染原始的生产方式，也没有意义。”王石认为华为的模式对万科有借鉴意义，“华为为什么这些年持续增长，没有受外部环境影响？因为它走的是研发技术型道路。” 万科副总裁徐洪舸介绍，目前万科住宅产业化技术上的瓶颈已经突破，以前比普遍住宅每平米贵1000元，现在则只有300块左右的差距。此外深圳、上海、苏州等地政府已经明确表态，万科可以为产业化争取政府补贴。 但是，业界对万科的产业化态度一直冷淡。曾在日本加藤建筑工程公司工作过的王先生认为，万科的产业化道路风险极大。“万科不是做工程起家的企业，工程上本来就不是强项。而且中国没有熟练的工人，弄不好会很容易出质量问题。”王先生说。万科工业化的第一个项目上海万科新里程，已经出现过质量问题。 “万科在这一轮发展中绷得太紧，后续的扩张能力会受影响。”北京高通智库总经理张宏说。他认为万科这种高增长的模式可以很快地提高市场占有率，但管理成本很高。“万科的管理水平是很高，但是房地产产品的个性化很强，很难流程化管理。到一定的市场份额，万科就会碰到天花板。” 万科已经预见到这个问题。在2008年年报中提出，万科今后要从“规模速度型”增长，转型为“质量效益型”增长。“这个行业发生变化了，万科在市场中取胜的机会点也发生变化了。以前是靠规模，现在万科要换个方式实现增长。”郁亮说。 2008年，万科的管理费用、营销费用和财务费用相比2007年大幅提高。虽然与2008年万科大幅度促销有关，但是也在一定程度上反映了万科在牛市中效率的降低和管理的松懈。“牛市把所有人的心态都弄坏了。”郁亮承认自己也受到了影响。2008年，万科的咨询费用接近1个亿，而同行中少有超过3000万的。 最近，郁亮毫不留情地枪毙了一个50万的咨询项目，咨询的内容是关于客户在物业管理上的差异化需求。“我希望万科的员工自己能弄清楚客户的差异化需求，而不是通过中介公司去了解。”郁亮说，“我们必须要清零，要跟牛市彻底告别。” 2009年万科计划将管理费用降低20%。为此，万科总部员工的奖金与集团的管理费用挂钩。“如果达不到，那么我们就扣总部奖金。”郁亮说。从2008年开始，万科的员工只能领到圆珠笔芯而不是以前的签字笔，开会时公司要求员工自备水杯，甚至连郁亮办公桌上的鲜花也被撤掉了。“这样做无非是要形成一种严控成本的意识。”郁亮说。 经过这一轮调整之后，房地产行业进入到了竞争更加激烈的阶段。易居中国研究院院长杨红旭认为，未来房地产企业要拼综合的竞争优势。“万科现在还占有很大优势。无论理念、机制、管理、产品体系等等，在行业中都还是最优秀的。” 从2008年下半年开始，郁亮开始思考另一个问题。万科过去赖以成功的因素有很多，比如透明、专业化、不行贿等等，现在都成为500亿的基本底线了。还有哪些新东西，能够让万科在未来脱颖而出？“这几年员工都开上宝马了，那么万科对他们的吸引力在哪里？”郁亮举了一个例子。 “这个问题实际上是要解决万科在500亿规模之上的增长问题。万科需要一个什么样的平台？包括管理平台、操作平台、业务和指导原则等等各方面的，都需要去思考。”郁亮说。考验王石和郁亮的是，这个东西一旦定下来之后，可能会影响万科未来20年的发展。“这次金融海啸，实际上是一个时代的结束。我们定的这个东西，一定要与时代合拍。这样万科在未来才有优势。”这到底是一个什么样的平台，郁亮承认自己还没有弄清楚。“我今年最大的压力，就是要找到这个东西。”
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