爱华网作者：周应
金蝶软件（中国）有限公司助理总裁兼运营与信息管理部总经理朱锦辉最近接到销售人员转过来的几个电话，一些企业的CIO登陆他们的官方网站，看到了运营与信息管理部的金蝶博客，再参观完金蝶的数字神经系统后，立即要求购买一个“一模一样”的系统。
无独有偶，在最近用友软件股份有限公司组织的一次客户参观活动中，用友的IT总监刘宝全临危受命做了一个演讲，他在这个略显简单的PPT中展示了用友公司近几年信息化规划的几个模型，引起了台下很多CIO的关注。演讲结束后，不少CIO跑来向刘宝全要这些模型，说拿回去改一改就能直接去跟公司申请IT投资了。
刘宝全和朱锦辉只是众多软件公司的CIO的一个代表。以前，这群特殊的CIO只是一个对内进行信息化推广的高级管理人员，近两年，他们越来越多的意识到自己扮演的特殊角色，也开始主动对外进行经验交流和推广，而这将对软件公司的产品以及他们客户的信息化建设带来重要影响。
软件公司的信息化
在软件公司做信息化建设，刘宝全面临着与其它CIO不同的压力。“我们的内部客户都非常懂管理和信息化，他们很多都是这个领域的专家。”用友的信息化发展历程，最初就是从这些懂IT的内部客户自建部门级IT系统开始的。在2000年以前，这种各业务部门主导的IT系统建设使用友内部形成了部门之间的信息孤岛。而刘宝全领导的IT部门当时只是做些拉网线、采购电脑等服务性工作，但他想对这些信息孤岛进行整合，以帮助用友实现进一步的管理提升。
刘宝全要整合业务部门的系统，并不是件容易的事。各部门都不缺乏IT系统建设和应用开发的高手，很多部门对系统的应用非常深入，甚至在2000年时便开始应用BI软件作数据分析。但当时中国的企业信息化环境已经改变，用友的这些业务部门在对外销售软件时，已经开始向客户传导要进行统一信息化规划的理念。业务部门的这种理念也减轻了刘宝全进行内部统一IT规划的阻力。“面对懂IT系统的内部客户，一旦他们接受了IT部门的理念，系统推广的成本非常小，但如果不接受的话，抵制性则非常强。”刘宝全说。
刘宝全首先站在全公司的高度，针对用友的整体业务发展需求设计了统一的信息化发展规划，目标是形成全国统一的业务管理系统。在这个整体规划的大框架下，为了保证统一系统规划顺利实施，他不得不采取一些特殊的整合策略。他对具体的项目实施推行双项目经理制，每个业务系统的上线都由IT部门和业务部门各出一个项目经理负责，业务部门是IT系统的投资人，其项目经理负责系统测试和签收，而IT部门的项目经理则负责具体的实施和开发工作。这种方式将系统的规划和成败责任交给业务部门，有助于消解业务部门可能存在的负面情绪。在此基础上，刘宝全又说服高层对统一规划予以制度保障，取消业务部门用于系统开发的预算，规定业务部门只管IT应用，所有的业务系统都由IT部门统一开发和管理。磨合了一年后，统一规划蓝图初步实现。
软件公司的CIO面对着的都是精通管理软件的业务部门，要在这样的背景下完成IT系统的推广，金蝶的朱锦辉认为，关健在于要从公司战略的高度去为信息化做整体规划。“销售部知道建销售系统，服务部知道建服务系统，可是他们更理解，只有由IT部门统一规划，才能将公司的销售循环、服务循环彻底打通，建设一个面向客户的端到端的业务和服务支撑平台。”
由于金蝶董事局主席徐少春对企业信息化的高度重视，2000年，在金蝶信息化建设的起步阶段，就借鉴了国外一流企业的信息化管理模式，着眼于公司一体化的信息化规划，这使得金蝶自身的IT应用没有经历过部门化应用的阶段，在2002年时便形成了全公司一体化的管理，这个被称作“金蝶数字神经”的系统打通了从客户需求到产品研发到销售、客户服务、项目实施、财务结算等整个服务链，所有的系统由IT部门统一管理。有时业务部门也会自己开发一些小系统来帮助提升管理效率，但最后基本都被整合进整个一体化的系统当中。
“IT加速了金蝶的变革速度。”朱锦辉说。根据金蝶制定的由产品型公司向服务型公司转型的战略规划，朱锦辉和IT部门帮助金蝶构建一种服务共享模式。目前，通过kingdee.com网站，金蝶的上千家合作伙伴和几十万家客户很方便的与金蝶进行交互和信息共享。这个网站帮助所有的代理商实现了集中的业务支撑，从订货到服务以及代理商对客户服务的交付，都通过IT手段实现，这帮助金蝶实现了渠道集中管理模式的变革，并比通过传统的传真、电话的沟通方式具有明显的效率提升，大大提升了合作伙伴的满意度。
数字神经系统现在已被视为金蝶核心竞争力的一个直接表现，它帮助金蝶实施客户全生命周期管理的商业模式，通过数字神经系统和面向客户的kingdee.com门户网站，金蝶收集了客户从购买产品开始的所有与管理和IT相关的变化信息，比如客户购买了哪些产品，购买时间和价值，对各个服务环节及产品的满意度、客户需求的变化、下一步的预算等，这些信息都被系统进行统计分析，这推动了金蝶由以前卖软件产品的模式转向对客户进行全生命周期管理的新模式。
朱锦辉认为，金蝶的IT 部门既代表了研发也代表了客户
第一个样板客户
软件公司应用IT系统大多有一个原则，自己有的系统都要用自己的产品，行业内称这群CIO为“第一个吃自己做的狗食的人”。这群CIO普遍认为，这种做法有助于开发人员改进系统功能。
2006年，金蝶运营与信息管理部成为金蝶EAS产品的第一个客户，当时这种集团化管控的高端产品还没有大规模推向市场，金蝶便开始利用EAS来帮助自己实现集团管控、财务业务一体化以及信息集成等管理模式。“我们的角色很有意思，面对研发时，我们代表客户，而在公司真正的客户面前，我们又代表研发。”朱锦辉说。金蝶信息部门跟研发部门的互动非常频繁，不断就产品应用模式对研发部门提出新的意见，“我们经常跟研发中心开玩笑，说他们是Beta1（测试第一版），我们是Beta2（测试第二版）。”朱锦辉说。
金蝶自己的信息系统经历了从最早的KIS到K/3到现在的EAS的不断升级，由单纯的财务系统升级到财务业务一体化系统再升级到现在的集团综合管控平台，这也不断推动着金蝶自身的管理升级。朱锦辉认为，在软件公司做CIO比其他行业的CIO更具有紧迫感，在IT应用方面要走在客户前面，起到标杆的作用。“我们提供的产品和解决方案，只要是自己公司有条件可以用上的，一定是经过内部检验和应用后再推出去的。”
而用友等软件公司的信息化发展也推动了自已产品的不断升级。2004年时，刘宝全将用友信息化采用的软件由以前的U8升级为集团化管理软件产品NC，这个不断升级的过程伴随着NC产品的功能改进和开发。比如用友的网上报销系统最初就是在内部应用，开发人员觉得自己每次报销都要登陆到系统里去审批太麻烦，于是开发了邮件审批功能，这个功能的开发大力拉动了用友报销系统及相关软件的销售。
作为本公司的第一个样板客户，软件公司的CIO不仅影响了自己公司的产品，也改变了公司客户的信息化建设方式。2001年金蝶提出了“E金蝶”的IT规划，这个IT规划强调金蝶的系统建设必须先做整体规划，然后再分步实施。在这个思路下，2002年，金蝶的数字神经系统初现雏形，已经形成了支持财务业务一体化的管理模式。同年，金蝶便开始向客户推广这种整体规划、分步实施的企业信息化整体解决方案，产品以企业整体解决方案为卖点，当年签下来的港中旅、招商局等客户都是采用了这样的信息化策略。
同样通过销售部门传导给客户的还有金蝶的IT应用创新方式。比如金蝶现在通过财务系统实施的财务共享服务模式，将大量的财务核算工作都由IT系统来操作，只需要少数的人集中在一起，通过系统做财务管理和分析。这使金蝶的财务核算人员在过去两年公司业务量不断增长的情况下仍减少了一半,更多的人员投入到了分析工作中。这也将是未来金蝶其他部门通过IT平台建立的管理模式，并且将被推广到金蝶的客户方。
刘宝全在前几年形成的统一系统基础上，今年提出了IT共产主义的理念，既在各应用系统基础上，搭建一个整合的智能化数据应用平台，这个平台模糊了财务或是HR系统的界限，完全根据客户对数据的需求，提供各种形式的决策和应用支持。而用友的很多客户也正借鉴这些经验进行类似的管理转型。
张侠和客户更多地谈商业和商务模式，用客户懂的语言谈技术
对外传导经验
近两年，这些软件公司的CIO们开始越来越多参与外部活动，通过传导自己的管理经济和技术知识，帮助外部CIO推动信息化建设。
刘宝全今年计划更多的参与外部的交流活动，“我们在今年的IT部门规划中设计了一个IT show职能，就是要把用友的管理经验推广出去。”事实上他经常帮助业务部门接待来访的客户，也经常参与自己公司组织的与客户方CIO的交流活动。这种交流促进了用友的产品销售。
而作为信息系统推广的主要负责人，朱锦辉是金蝶内部被客户访问得最多的三个部门主管之一，他经常参与市场部门组织的客户交流活动。而他的副手、信息总监王叶忠搭建的金蝶博客网站也成为金蝶对外进行管理经验输出和交流的重要平台。现在，金蝶博客社区里汇聚了很多管理软件专家、客户方的CIO和一些咨询人员，拥有很高的访问量，而这也是金蝶对外塑造“管理专家”品牌形象的一个重要途径。
另一个在业界比较活跃的人物是SAP大中华区首席技术官张侠，SAP中国的很多市场交流活动都由他来主持，因为多年在企业担任CIO/CTO的关系，他在CIO的圈子里如鱼得水，交友甚多。
在SAP公司内部，张侠负责把SAP在技术领域的全球战略和思路贯彻落实到中国来。他帮助公司将SAP全球的技术思路转化为适合中国市场的产品和解决方案外，培训内部人员掌握最新的技术和解决方案。他还花了很多时间和精力参与公司的对外工作，比如跟合作伙伴、媒体和分析师沟通，让他们了解SAP技术领域的最新进展；通过各种活动或是定期拜访关键客户的方式，为他们了解SAP最新的战略和产品。
“作为公司的管理人员，我在这个位置上可以充分发挥个人的长处。”张侠乐于跟人交流，学习传播新技术知识。他把自己的这种个性特征与企业的策略相结合，在CIO的圈子里发挥影响力，帮助公司做新产品和解决方案的推广。“最早的时候，我把客户关系管理、供应链管理、SOA（面向服务的架构）等在中国当时还比较新的解决方案帮助公司推广到国内客户。”现在，他推动公司SAP平台类产品的市场和业务拓展，还帮助SAP推广整合收购来的Business Object公司的产品，并且参与市场部门的许多活动。
“我跟客户方的高管作交流，很多时候谈的都是商业和商务模式，以及如何创新的话题，用客户听得懂的语言来谈技术，帮助客户通过业务与技术的融合来创造商业价值。”张侠说。
除了此前在中国银行担任零售银行和卡中心技术总监（CTO）的背景，早年张侠曾参与过美国福特公司总公司的重点信息化项目，帮助这家美国汽车公司建设了一个灵活的可以适应不断变化的市场需求的IT系统，利用IT技术建设灵活的生产线和供应链体系。这些经验被张侠引入到SAP中国开拓汽车行业的市场活动中。他跟工信部等政府部门分享了美国汽车行业的管理经验，使他们从政策、管理的层面对国内汽车企业提出更高的要求。他还拜访了很多国内汽车企业，通过分享国外企业的最佳实践经验，帮助国内汽车企业改进管理模式。如今，宇通客车、奇瑞等一批国内知名的汽车企业都通过采用SAP的产品借鉴了国外先进的信息化管理经验。
