爱华网对于行业老大，每一个重大步骤，都可能比别人先走，先踩雷。但老大走与不走，风险都很大。跟随者还可以偷个懒，可以看看前面的怎么走，走在最前面的则要面对迷雾重重，一边走，还要一边想，不知道该怎么走的时候，总要选一个——不选，就会被别人赶上；选了就有可能出错。但是，这也就是老大获得超额回报要付出的代价。老大的位置，其实就是犯错误的位置。 所以，“行业老大”的创新主要是和自己争，就是难免会犯错误。但是，要感召自己员工、自己的管理层，相对难度就要比跟随者高很多。行业老大做创新更加艰辛，也往往最难成功。是因为这个组织成功了，自己就是第一了，创新都在这里了，竞争力都在这里了，为什么还要更进一步，又如何更进一步呢？这时候，成功成了一把双刃剑，成了阻碍创新的“始作俑者”。“成也萧何、败也萧何”，原有的核心竞争力于是变成了“核心阻力”。在技术、模式、客户迅速演变的今天，企业文化和价值的根本通常来不及调整，爱立信和摩托罗拉花了很长时间都无法把自己变成一个设计和生产消费品的公司，令人遗憾，也发人深省。
悖论三：机会还是毒药 “行业老大”不向前走，就死定了；走的话，其实也差不多，但是也许还有点希望。行业老大的市场份额最大，当外部环境发生变化导致行业巨变的时候，对老大的绝对影响也最大，这就是行业老大的不确定性。但是，问题还不止这些，老大比起跟随者会有更多的机会，因为它拥有更强的资源能力——这有时是好事，更多的时候也许就是毒药。 当GE成为商学院里提及度最高的词之一后，GE capital也成了许多企业老总关注的对象，特别是制造业的老大，都有学习GE Capital的热情和欲望。金融危机逐渐蔓延之后，这件事就少有人提及了，因为这个占GE收入的1/3，却贡献了利润的2/3的部门，今天几乎把GE拖死，成了GE的致命伤。 关于多元化失败的讨论多如牛毛，不必赘述。当新的技术、新的需求、新的模式出现的时候，市场就给各位老大们呈现出诱人的机会。看上去往往是就在老大的门槛外边，几乎唾手可得。联想对互联网服务的尝试，国内众多家电厂家对手机的冲击，都是典型的例子。更有些时候，机会是与看上去及其优厚的条件绑在一起的——如果有人送给你一块地、如果有人送给你一个业务，如果有人力邀你在保险公司或者银行入股，你真的会拒绝吗？有时候，看起来很近的东西，其实遥不可及。 类似的机会，对老大们极为优惠，多元化也往往由此产生。国内有好多企业现在已经不见了，不都是因为经营不善，而是因为已经是“大”了，“强”了，机会也多起来了，注意力就分散了，组织自然就跑偏了。等到发现的时候，业务和投资的损失已经无法挽回，对组织的破坏已经无法补救了。 做老大对企业的压力之大，做老大的决策对价值挑战之大，应该只有成了老大才有体会。这有点像一个职业球队与一个大学校队打比赛，一出场就要面对输不起的局面，因为赢了是应该的，输了会招致恶评如潮。 做行业老大，真正的机会和挑战是“革自己的命”，这对企业老总的领导力是巨大的考验。价值取向要正确，价值取舍要适当，还要能够承受失败的风险。韦尔奇的三个运动，每一个都有很持久的影响力，但更发人深省的是：韦尔奇有勇气四、五年就搞一次运动、做一次革命，调整组织的价值取向和文化。行业老大不断革自己的命，才有可能持续引领行业的价值成长，才有可能在海啸过后，依然保持自己的地位与姿态。 决策要素与决策价值 罗素和舒梅克把决策的三个基本元素定义为：形成框架、收集信息和做出结论。笔者在斯坦福参与了决策质量方法体系方面多年的研究和企业实践，总结出衡量决策质量的六个方面：决策框架、决策价值、决策信息、决策推理、决策方案和执行决策的决心。这六个方面形成一个决策的链条，互相还有影响；与木桶原则相似，最软的那个链环，就是降低决策质量的地方。 要想把这六个方面一下子都说清楚，不太容易，其中构成决策本身的最重要的有三个要素：一个是决策价值，要回答“你到底要什么”这个问题；另一个是决策信息，要回答“拿什么决策”这个问题；第三个是决策选择，要回答“选哪一个”的问题。把握住这三个要素，我们的决策质量就有可能通过持续努力而获得改善。 关注决策价值是追究我们在决策的时候是否有清晰的价值和取舍，追究我们在信息、模型和理性分析之外，还有哪些心里的东西，影响我们的选择，决定我们的决策。价值是我们独处时，自己对自己说的话。反过来看，我们的价值又恰恰只能通过我们的决策来体现。一家企业可以在文字上下功夫，把企业价值观用古人的话表述出来，再写到墙上，天天说给自己也说给别人，但其实这还没有成为真正的价值观；一家企业决策时做出的价值选择，才是其价值观的真正体现。这是因为，我们所说的价值观一定要体现在我们的决策上，也一定会体现在我们的决策上。我们看到的一些企业，把创新作为核心价值观，但真正做起来其实缩手缩脚、极其保守。 细分决策价值有三个方面：价值取向、价值取舍和对待风险的态度。企业的价值取向是个复杂的现象，一方面企业组织中本身存在着不同的价值取向，另一方面企业外部的其他相关利益者也存在着不同的价值取向。更重要的是，即便在同一个人身上，也存在着不同的价值取向。杰克·韦尔奇在GE的发展中曾经发起过“第一、第二”、“国际化”和“六西格玛”三个运动，这三个运动的价值取向是不同的。“第一、第二”落脚点是资产经营效率，通过这个过程要淘汰那些不具备持续竞争力的业务；“国际化”是从规模扩张上下手，利用全球经济发展的机会实现规模扩张；而“六西格玛”则是聚焦在精细化管理上，目标是提高运营效率。 价值取向不同就让价值的取舍成为一个问题。价值太主观了，取向又是多元的，不同取向之间就需要一个取舍。韦尔奇的三个运动，是在不同的环境条件下三次不同的价值取舍。波特说，企业的总成本领先战略和差异化战略对于企业的老总来说，也是价值的取舍。一方面是客户的价值，企业的产品和服务究竟为客户提供什么价值。另一方面则是工作的重点：做总成本领先，就要花大力气去“拧毛巾”；做差异化就要想方设法去做创新。不同的价值取舍体现了组织选择和老总的意志，也造就了组织，造就了企业家。所以，价值的舍取必须从自己的决策上去体会，没做过决策其实就感受不到价值取舍之痛，也不会体会到价值取舍所呈现的对价值的彻悟。 决策价值引出的另一个难题是对待风险的态度，虽然在风险分析与风险控制上有丰富的理论和实践，我们对于风险的态度对决策的影响，还是个模模糊糊的议题。决策本身是面对不确定性的动作，通过行动的安排、执行和不可逆的资源配置，去影响未来的结果——我们期望达到预期的结果，但总是存在风险。于是，企业老总和组织对待风险的态度，就笼罩着决策的全过程。因为所有的决策，最终还要归结到面对不确定性，归结到对“机会与风险”的衡量。 还需要说说老总个人的决策风格。组织有不同的价值取舍，体现不同的价值取向，很大程度上来自于老板。现代企业往往所有权与经营权分立，形成了委托代理关系，也就有了“代理人问题”。作为代理人的企业老总与企业所有人的想法常常不尽相同，有时候还有冲突，“公婆”的理各执一方，体现了不同的价值取向。 从决策价值上看，作为代理人的老总是一个复杂体——自己有不同价值取向，还要代表不同的价值取向；有他自己对风险的态度，也要考虑其他人对风险的态度。但是，不管事后对决策做出什么解释，决策还是会呈现出决策者的价值取舍，包括决策者有意无意的“小算盘”。 陶勇 铭远咨询集团董事长。 斯坦福大学管理科学与工程系博士，2002年创立铭远咨询集团，已发展成为中国领先的大型管理咨询机构，是“深度咨询”服务模式的开创者和实践者，为30多家世界500强企业提供过管理咨询服务。陶勇博士带领铭远咨询将科学决策方法体系与实践经验引入中国，致力于协助中国大型企业集团优化关键决策，推动管理变革与创新。
