爱华网挨过冬天，重复我们过去的成功，是许多人的美好愿望。但是，当冬天过去，我们还有多少机会能够重复昨天的成功呢？ 当政府首脑们在“短期治疗”和“长期治理”方案之间艰难选择的时候，我们这些做企业的人是不是也在过冬的困境面前，由于“治标”和“治本”而进退维谷呢？对于“过冬”，我们的观点是，只有立足于明天的企业才能够真正渡过这个冬天。企业领导人今天面对的困境，是我们过去几年、十几年打造的组织的“完美体现”；挨过冬天，重复我们过去的成功，是许多人的美好愿望。但是，当冬天过去，我们还有多少机会能够重复昨天的成功呢？ 实际上，国内很多企业不管是传统企业或科技信息业，在面临行业结构性变化造成的经营不善时，往往只利用裁员以求降低人事成本、更换高级管理层、改变原先的企业形象标识(CIS)等措施试图来摆脱企业困境。而企业转型却是要使企业的结构、影响力以及资源的配置、信息与传播更有效率化，使企业做到质的变化与价值上的转型，或者说是企业基因的完全优化。 正如拉里·博西迪所说，“归根结底，我们正在进入一个新的时代，一个由不可逆转的结构变革所定义的时代。这种具有时代特征的转折往往会改变经营企业的规则，而这一次也不会是例外。” 寻找转型力 改革之初期，处处是机会，企业的发展主要依赖于企业主要领导人的个人眼光，不断地发现和抓住机会，企业并没有形成真正的竞争力，企业的发展和壮大更多是依赖比别人更早一步的行动。然而，现在市场竞争的激烈程度已不可同日而语，此时仅依赖领先一步的发现机会和零散的行动已不足以支持企业的发展，需要的是以科学分析未来发展趋势、整合社会资源、根据企业自身资源与能力结合行业竞争状况，为基础的清晰的战略规划。 青岛大学国际商学院技术经济与管理研究中心精益管理研究所所长吕建中分析说，放眼全球，企业转型已到了决定生存的时刻，转型是一种重力、一种压力、一种动力，犹如泰山压顶不可拒，就如一位营销大师所言：“没有一家公司足够成功，而不可能失败”、“没有一个市场安全到没有可以跟进的敌人”。 在复杂多变的商业环境中，能够生存下来的企业毕竟是少数。这和生物界非常类似。在各个物种中，新生的个体要比可能生存下来的多得多。任何一种生物，只要它能在复杂而不时变化的自然环境下按照一种对自己有利的方式改变那么一点点，它就能获得一种对自己比较有利的生存机会，从而在自然选择下得以保留下来。
生物学家达尔文说过，“那些能够生存下来的并不是最聪明和最有智慧的，而是那些最善于应变的”。国内企业转型已到了决定生存的时刻，转型是一种压力、一种动力，犹如泰山压顶不可拒。要知道即便是新兴行业的计算机、网络公司，现在也面临裁员、转让、并购或关门的命运。因此，各行各业若不随时思考转型的问题，都将会被市场所淘汰。 每一个企业都有一套自己独特的基因构造，这好比一种生物，而企业的外部环境就相当于这种生物所面对的外部自然环境。每一个企业的表现都跟它的基因有关。基因的组成就是企业的基本建构，包括战略架构、组织结构、公司治理制度、决策体制、信息沟通方式、激励机制等。最重要的是企业基因必须要能够与外部环境相适应。 在吕建中看来，企业如同生物在没有食物的情况下无法渡过漫漫寒冬一样，经受不住一项业务衰落到另一项业务兴起之间漫长的时间间隔。它们在核心产业彻底衰退之前必须毫不迟延地改变商业模式，否则只有死路一条。而中国的众多企业，如比亚迪、鄂尔多斯(12.80,0.52,4.23%)等，在持续发展了10－20年之后，原有主营业务已经做到相当规模，边际利润下降成为一个不争的事实。如何才能在核心业务不衰退之前，找到可以增值的未来主业成为其当务之急。 影碟机行业的企业也不例外，中国曾是全球最大的DVD生产国，鼎盛时期拥有数百家DVD生产企业，但从1999年开始其整体利润便出现下滑。在2002年以后，以松下为首的6C联盟和以飞利浦为代表的3C联盟开始向中国追讨大笔专利费。巨额专利费和频繁的价格战使产量占全球市场90%的中国企业大受冲击，行业利润更是雪上加霜、不断降低。毕竟任何产业都有一个生命周期，发展的高峰过后往往是低潮，有时甚至于永远无法再恢复生机。 缺乏核心技术的中国DVD企业随着传统DVD行业的没落，开始不堪重负并积极谋求转型。比如，万利达开始向小家电领域拓展，主攻方向转为可视DVD光盘录像机和可录音的“歌王”DVD两大系列；夏新则专注于液晶电视和手机；创维、长虹、TCL等19家企业则组成了HVD联盟。 但是这些企业始终都躲不掉白热化的竞争。这是因为现在的竞争特征是产品的使用周期更短，企业的差别优势受到竞争对手频繁的冲击。技术模仿的节奏逐渐加快。暂时看起来还不错的业务可能会迅速失宠。同时，不仅仅是原本生产DVD的厂家，还有其他行业转型过来的新的竞争对手，此时都可能正虎视眈眈地盯着转型后的新行业。这些因素导致很多国内企业经常在进入一个有结构性缺陷的行业时浑然不知，还有不少企业都是在暂时的渡过难关春风得意之时却糊里糊涂地跌个大跟头。这些企业到底能否转型成功？这些企业究竟是否具有较强的转型力？目前尚不能下定论，须待时日考察。 吕建中认为，在企业转型中，总是出现这样的现象，那些在某些领域过于成功的企业，往往在商业环境发生转变时面临困境，因为这些企业的基因已经很难突变，也就是说很难迅速做出反应，结果是困死在过去的成功之中。 比如IBM公司在上世纪80年代以前，在大型机和小型机领域的成功使它在当时新兴的个人电脑市场反应迟钝，好在它有一套较为得力的纠错机制，使其得以在后来从这个市场分得一席之地，但当能够以更低成本运作的戴尔模式出现后，它的个人电脑业务再一次面临困境，最后不得不将其卖给了中国的联想公司。中国也不乏这样的例子。早年四通公司凭借打字机在中国IT业风云一时，但当打字机被个人电脑替代后，它由于没有及时跟上市场的变化而最终也免不了走向衰落的命运。 因此，成功的企业必须在发展和保有核心业务的同时，建立并选择企业长远发展的新生业务。这种战略上的产业转型就好比新的水流持续替代旧的水流来保持河流永不干涸，只有这样才可能使企业在现有业务衰退的情况下，仍然保持增长的动力。一旦核心产业进入成熟期或出现衰退势头，便不失时机地进行新陈代谢、以新替旧。 学习“软创新” 致力研究创新的英国国家科学、技术与艺术推动组织——国家科技艺术基金会(NESTA)，不久前提出一个报告，指出未来创新趋势是“软创新”(Soft Innovation)。创新不再需要彻头彻尾地改变，只需要更符合实际需求，改善人们的使用经验即可。 2009年的创新密码，就是“软创新”！ 软创新的第一个特点，便是创新的内涵变得更加柔美、和谐，不以征服式的价值观博取认同。当消费者在物质功能面被满足后，业者必须对产品赋予一种全新的情境与体验，才能继续吸引人群。所以软创新一定是知识型、而且有美感的东西。 研究人士分析，过去谈创新，大家联想到的常是数据、功能、物理定律等硬梆梆的科学名词。但往后谈创新，必须包含美感、故事、文化等软性元素。不过，倘若产品的内涵精神不受认同，即便业者投入大批营销资源，也不易成功。 其次，软创新讲究的是生活体验的改善。业者不必绞尽脑汁地创造“改变世界”的原创发明，只需“改善生活”的体验方案，就可满足大众需求。 中国企业经营者太刻意追求营利的“经营模式”；却忽略“生活模式”也必须经营。当产业人士学习成为创意工作者时，也该先让自己成为一个“优质生活家”。 再次，在不景气下，创新的动机也应更务实，厂商必须走向市场，直接从客户需求中寻找创新动力。美国服务业策略专家杰弗里·瑞波特也认为，企业的未来商机将建立在如何把科技应用于服务的“前台”；而非仅用于内部营运管控的“后台”。 创新不一定就得发明新东西，有时候只需要一种新的包装或新的应用。 软创新也讲究与周边合作，而且要打破层层技术屏障，提供一个对客户服务的整合平台。业者指出，很多人还在讨论技术，但其实现在应该讨论的是应用。未来的创新焦点，将是一种全新的“软件＋服务”模式，透过网络这个管道，加上软件的居中整合，提供服务给每个用户手上的装置。 软创新的思维虽然简单，但要让过去习惯制造思考的厂商学会感受生活、掌握顾客需求，过程却不简单。 当心转型路上的歧途 创业企业由于其成长性和不成熟性，常要面临转型或变革的问题。但转型或变革并不是件容易的事，在企业操作中往往会出现这样或那样的错误，从而导致转型失败。哈佛商学院教授科特曾对此进行过专门的研究和论述，他提出企业转型中最常犯的错误有以下八种： ——自视甚高。许多主管在企业转型之初，并没有建立起充分的危机意识，不仅“高估了自己推动组织变革的力量”，同时又“低估驱使员工离开舒适安逸环境的困难度”，导致日益恶化的“体质”与员工焦虑感交杂，强化了对变革行动的排斥感。 ——缺少有力的变革领导团队。通常没有企业领导人的积极支持，重大的变革计划不可能成功。凭某一单个或几个人的力量，不可能对抗传统制度与惯性。遇事不决的无力的领导团队，也无法有力推动变革。 ——低估企业远景的重要性。可预见的远景能帮忙指引、聚合及激发大部分成员的行动力。科特认为，如果无法在五分钟内，说明驱动变革计划所要达到的远景，这个远景显然有问题。无远景的策略选择，将成为员工间永无休止的争论，而无关痛痒的技术性问题反成了讨论的主题，这不但浪费时间，甚至会严重打击士气。 ——变革远景未充分沟通。沟通须言行一致，因为员工除非确信转型有可能成功，否则即使对现状不满，也未必肯投入变革。若加上企业主管因不想处理棘手的人和事，前后言行不一，对变革计划杀伤力最大的莫过于此。 ——坐视问题丛生。有时变革行动失败的原因，来自于“员工虽然了解公司新目标，但行动过程中却遭遇重大阻碍，充满无力感而想放弃”。例如组织结构可能就是沟通的阻碍，又如新绩效制度的实施会逼迫员工在新计划与自身利益之间做选择。所以主管即使再尽责、再有能力，如果不肯排除阻碍，就会使员工失去动力，损害变革行动。 ——欠缺近程战果。企业转型通常需要很长时间，对大多数人而言，如果看不出来未来半年或一年内，能有足堪为小里程碑的收获，往往就会放弃甚至会成为反对者。转型失败的案例，一般都没有规划变革系统，没有目标，也无表扬、晋升或重赏有功人员，得不到实质的激励，变革的幻想自如空中楼阁般破灭。 ——太早宣布胜利。过早的庆功宴，认为变革行动已经完成，但是除非改善并深深种植下企业文化(一般需要三至十年)，而且已经成为日常工作的习惯，否则早期胜利的里程碑很容易在变革的压力和反弹力下退化甚至解除，传统力量故态重萌，很快就会循着过去的轨迹回复旧制。 ——扎根不实。变革要能深入到工作单位或企业体的运作体系中，成为“公司里的行为规范与共同价值”才能持久。首先须让员工看到哪些具体作为和态度能帮助企业改善工作成效；其次要花时间确保下一代的高层主管能身先士卒，否则转型计划将很难延续。 如果变革行动不幸犯有以上任何一种错误，例如新计划推动不力、形成不必要的变革阻碍、不断使员工感到挫折、甚至彻底封杀必要的改变，都将启动企业的负向循环，这对企业的发展是极为不利的。创业企业在转型时切忌犯这些错误，而要在调整和变革中实现突破性发展。 危机中的企业管理转型 第一次企业管理转型 从作坊式单件生产方式到大规模生产方式 20世纪初，亨利·福特推出了他的T型车，T型车的流水化生产标志着大规模生产方式的兴起。企业管理从作坊单件生产方式转向大规模生产方式，与1900－1908年间的两次金融(经济)危机有直接的关系。总的来说，这两次经济危机爆发的最基本原因是企业的作坊式单件生产方式引起的，尤其是1907－1908年的经济危机，在很多新型产业(如电力、汽车、化工)已经出现，大量资本流入这些行业时，却由于低效益的作坊式单件生产方式无法达成高的利润率，结果投机过度带来的经济泡沫无法消除，最后引发金融(经济)危机。 在此背景下，很多企业，尤其是新兴的汽车产业在足量资本的支持下，开始进行大规模生产的尝试，福特公司的流水线式大规模生产方式取得了巨大成功。自此，企业管理开始了历史上的第一次转型，即：从作坊式单件生产方式转向大规模生产方式。 从20世纪初福特发明流水生产线到20世纪70－80年代，大规模生产方式都一直主宰着企业管理世界。精益生产方式的崛起，才使得大规模生产方式逐步退为其次。 第二次企业管理转型 从大规模生产方式到精益生产方式 第二次企业管理转型是从大规模生产方式向精益生产方式转型。这次转型历时二十余年，经历了两个阶段，一是日本企业向丰田生产方式转型阶段，第二是美欧企业向精益生产方式转型阶段。 1957年3月起至1958年4月，美国经济落入危机，商品滞销、库存增长、工业生产下降13.5%。危机迅速波及加拿大、日本及西欧各国。由于日本对美出口依赖程度高，日本的危机深度和持续时间仅次于美国。日本危机持续13个月，工业生产下降10.4%，批发物价指数下降7.4%。此次危机导致日本国内过剩商品很难向外国市场转嫁，因此，市场景况是严峻的。 此次经济危机带来的过剩产品使得众多日本企业面临生存的考验。但丰田公司由于已开展JIT生产变革近10年，其开发的质优价廉的皇冠轿车供不应求。之后丰田公司一枝独秀，迅速发展为日本汽车业的龙头。 精益生产理论的研究从1985年开始，在美国麻省理工学院教授丹尼尔·鲁斯的领导下，用了五年的时间，耗费了500万美元的巨资，组织50多位专家，调查了世界17个国家的90多个汽车制造厂，对大量生产方式和精益生产作了详尽的实证性比较。最后得出的结论是：精益生产是一种“人类制造产品的非常优越的方式”，它能够广泛适用于世界各个国家的各类制造业企业，并预言这种生产方式将成为未来21世纪制造业的标准生产方式。该理论所称的精益生产是对丰田生产方式的进一步提炼和理论总结，因此精益生产初期的特征与丰田生产方式的特征是几乎相同的。随着在欧美企业和后来的韩国企业的不断实践，精益生产也逐步在方法和体系上得到了进一步的发展。 第三次企业管理转型 从精益生产到虚拟企业管理 第三次企业管理转型是从精益生产方式向虚拟企业管理转型。这次转型历时已十余年，到现在为止还没有结束。 发达国家企业向虚拟企业管理转型与1987年的金融危机有关。1987年10月19日，美国的道·琼斯工业股票下跌了508点，跌幅为22.6%。全美国损失5000亿美元。这一天被称为“黑色星期一”。10月20日，伦敦股票市场下跌249点，损失达11%，约为500亿英镑。香港股票停止交易。巴黎股票市场下跌9.7%，东京股票市场下跌14.9%。很多人在股灾后感到奇怪， 因当日根本没有任何不利股市的消息或新闻， 因此下跌看似并无实在的原因， 令当时很多人怀疑是羊群心理、市场失败或经济失衡引致股灾， 至今仍在争论。其实此次金融危机的根本原因是美国经济从高速发展变为缓慢发展。在知识经济时代，身处经济全球化、网络化环境中的企业，只有敏锐掌握市场脉搏，建立高度灵活、富有弹性的动态组织形式，适应变革时代的需求，才能在激烈市场竞争中立于不败之地。虚拟企业就是迎合这一时代而诞生的。伴随虚拟企业的出现，虚拟管理也逐渐被人们接受和熟悉。 资料来源：《精益管理与金融危机爆发后中国企业的管理转型》吕建中/著
