爱华网联想又到变革时。一直以来，联想是一家擅长在困境中变革并展开绝地大反击的公司。似乎它在顺境中更容易高估自己的能力，在没有退路的逆境中反而爆发出惊人的潜能。 1995年，曾经的“主营业务”联想汉卡正式停产，代理业务也陷入一片“红海”。联想的未来系于杨元庆率领的微机事业部。当时，外资品牌占据了中国PC市场近80%的份额，销量前10名中只有联想一家国产品牌，仅以6.6%的份额排在第5，第一名康柏的份额是27.3%，且升势强劲。此外还有AST、IBM和惠普雄踞于前，DEC、戴尔、宏环伺于后。有媒体疾呼，国内PC市场有被外资品牌瓜分的危机。 但洞察到来自上游芯片商降价的机遇，1994年出任联想微机事业部总裁的杨元庆在1996年发动“万元奔腾”大战，豪气干云地实现“鲤鱼跳龙门”——仅仅一年之后，联想的市场占有率超过第二名IBM(11.8%)，达到惊人的17.6%。那两年间搭建的渠道分销体系，也为联想在国内市场多年来不可撼动的领导者地位奠定了坚实基础。 走马灯式的“元年” 1998年，联想高调进入软件领域；2000年，联想投资1亿美元的“FM365”隆重推出，并入主赢时通，这是联想的“网络年”。联想宣称，自己将成为最好的“网络设备提供商”——就像IBM；最好的“网络服务运营商”——就像美国在线；最好的“网络内容提供商”——就像雅虎。这一年，联想在PC市场占有率达到了21%，已经成为柳传志接班人的杨元庆开始勾画“服务的、技术的、国际化的联想”。他的雄心是：“2000年以前在外界问起联想，一定就是PC，但到2005年甚至2010年的时候，大家能够认可联想在整个IT领域里都是非常有实力的企业。” 2001年被联想定为“服务年”，联想宣布向服务转型的3年战略目标。在誓师大会上，杨元庆表示要在中国走IBM的发展之路——为企业提供从IT咨询、IT架构设计、项目实施管理、定制软件到网络集成的全套应用解决方案。一年之内，联想收购汉普，携手智软，搭建起“三横四纵”的恢弘布局——政务、金融、保险、电信四大行业，和IT服务基础平台、水平应用及系统外包三大横向业务领域。 2002年，是联想的“技术年”。联想召开技术创新大会，提出“PIPES”理念，强调“关联应用”是指导联想未来5—10年发展的技术战略路线，意在“标准制定者”。 2003年，联想的“国际化年”，品牌标识“Legend”更换为“Lenovo”，国际化的初步目标定为7年后海外市场收入占总收入的20%以上。 联想“走马灯”式的连续“元年”，反映了杨元庆一心要超越PC的远大志向。在他看来，PC市场的利润率远不足以支撑联想成为一家世界一流企业的愿景。“联想曾经以贸、工为主导，但它不会永远停留在这个阶段，联想希望自己可以成为一个技术创新型的企业。”他说，“我们是一间很有志向、很有抱负的企业，我们不但在中国做得很成功，我们也希望能够在全球做得很成功。” 怎奈形势比人强。后起之秀联想把康柏、AST等劲敌挤出中国之后，另一位后起之秀戴尔却在全球范围内势不可挡。2002年，戴尔在亚洲市场的收入已经比联想的全年营业额都高；2003年，联想的市场份额由近30%下滑至21.3%(Gartner数据)，戴尔却以71.8%的高速增幅成为中国PC市场上增长最快的厂商。联想面临空前危机，能否保住中国市场的份额立即变成了远比多元化、服务、技术等更重要而紧迫的问题。 迫不得已，2004年2月，联想管理层对3年来联想之路进行深刻反思之后，全面启动以“求实变革、激情创业”为主题的变革。联想承认，“多项新业务的拓展远没有预想的那么顺利”，“造成没有实现规划目标的最主要原因就是对自身主观能力的估计过高，对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，以至于广种薄收”。 这次变革中，已运行三年的六大群组模式被打破，联想业务战略从推行“多元化”转而强调“专注核心业务”，数码产品、外设及PC服务器等旁支业务被独立出来。升任联想负责集团企划和运作系统的高级副总裁刘军果断进行渠道变革，提出“整合分销”理念，一边推进渠道精细化管理，根据更客户导向的“四类客户”模式重新设计组织和流程；一边在已经相当成熟的分销体系中引入直销方式。
这次流程梳理和双模式变革，保障了联想之后三四年间在中国区得以保住霸主地位。IDC数据显示，变革后联想在中国市场的份额一度达到2006年第三季度的36.2%。 为什么和凭什么 2004年4月，联想董事会最终批准收购IBM PCD之前，这个项目在联想企划部——这个联想内部最高级别的战略决策支持部门已经研究了两年时间。早在2002年，IBM便向联想发出邀约，但柳传志认为“简直是天方夜谭”，杨元庆也觉得“不太现实”。 但到了2004年，联想决心回归以PC为主的“信息产品”制造商时，收购事宜被重新评估。“国际化可能会要优先于多元化来考虑，因为像PC，我们在中国已经有了30%，这样的市场份额再往上是会遇到天花板的。但企业必须不断地往前进，往前增长，这是我们作为管理者的愿望，也是投资人的要求。”杨元庆事后解释为何收购IBM PC时说。 在此之前，联想任命高级副总裁乔松为海外业务负责人，在国际市场进行了小规模的“试水”，发现“难度非常大”。“搭车”收购便成了联想国际化之旅的最优选择。 联想面临的诱惑似乎也不容错失。收购之后联想将一举成为全球第三大PC厂商，其全球占有率由2.2%变为7.8%；联想将一举获得最先进的PC技术，最高端的Think品牌，还有IBM遍及世界的销售渠道和企业客户。杨元庆曾表示，这些有形和无形的资产如果由联想自己积累，难以想象要花多长时间。 联想董事会唯一的疑问是，年营收仅200多亿元人民币、几无国际化经验的联想，何以去整合一家年营收100多亿美元、年亏损2亿多美元的美国公司？在高盛、麦肯锡和GA投资三家咨询公司的帮助下，杨元庆拿出了一个如何整合IBM PC业务并使其扭亏为盈的具体方案。按照柳传志今天的说法，留任IBM前高级副总裁史蒂夫·沃德等外籍高管，以及杨元庆几年后重掌CEO大权，都是那时候就定下的既定路线图。 联想高级副总裁刘军事后曾更详细的解释了联想凭什么有吃下IBM PC的勇气：“联想为何要如此大胆？首先，联想是PC业中第二赚钱的，净利率达到5%—6%，最赚钱的戴尔净利率约为8%，联想深知‘大者恒大’的定律，决心和戴尔一搏；第二，联想的优势是背靠全球第二大PC市场——中国，掌控高增长机会。但是，国际上需要有熟稔国外市场运作规律的合作伙伴来沉稳扩张。北美有戴尔，国际上有惠普，欧洲有宏基等对手，联想若与IBM成功整合，将如虎添翼。” 而且联想看到IBM PC业务的毛利率并不低，比联想业务要高8%，其亏损原因主要在成本太高，只要联想能够成功地“拧毛巾”，加上收购之后在采购及供应链上的规模效应，实现扭亏并不是难事。 所以刘军表示，联想当时预计最大的挑战在于“创新再造”：如何把联想过去的创新精神，融入新联想的流程架构中，又能获得高净利。 梦想的价格 2004年12月8日，杨元庆称为“联想两代人梦想实现的日子”，联想以6.5亿美元的现金及6亿美元的联想股票收购IBM PCD。其中联想使用自有资金1.5亿美元，向高盛过桥贷款5亿美元。股权转让完成后，联想控股在联想集团占有46%股份，IBM占18.5%。 杨元庆表示，仅IBM PC的品牌估价就为10亿美元，所以12.5亿美元“非常划算”。他也得意于收购并没有动用多少联想的现金储备，主要通过银行借款解决了资金问题。但事实上，收购的消息传出之后，便有路透社等数家媒体指出，收购合同中有一个数据被联想所“忽略”了：将有IBM PC部门5亿美元的资产负债转移到联想名下。 当时，联想内部很多知情人士的感觉并不像杨元庆那么舒服。“IBM PCD当时巨亏，风险全在联想这边，这些贷款都是拿联想自己的资产做抵押的，等于我们把自个儿抵押了，让别人来做我们股东，还要替人背债，还让我们妥协。凭什么？”马志清说。 事实上，即使是17.5亿美元的价格，也并没有包含另外两笔巨大的收购代价。一笔是为了让IBM PC的用户仍能享有延续性的服务，Think产品的售后服务是外包给IGS(IBM全球服务部)来做的，业界曾传言，联想与IBM就IGS服务、市场支持、内部使用购买、策略性融资及资产处置服务、过渡服务等达成的收购协议规定，联想将从2005年第二季度起分三年向IGS支付总计7.05亿美元(依次为2.85亿、2.23亿、1.97亿美元)的“服务费用”。但这一说法一直没有得到联想的回应。 另一笔支出是，收购之后联想在国际业务上没有自己的信息系统，必须租用IBM的原有系统，而且由于IBM的PC业务与服务器等其他产品共用一套系统，联想不可以用老联想系统与其对接或切换直至联想建成新系统，以防IBM系统“崩盘”。据说，联想每年为此支出的租用费达数千万美金。 记者注意到，华为收购3COM公司的相关条件中，贷款抵押物是3COM的资产。而同样是收购亏损资产，1997年宏收购德州仪器笔记本电脑业务时分文未付，反而是对方付给宏1亿美金，还负责遣散费用等。宏用这笔钱撑过了两年并购之后的困难时期。收购时德州仪器笔记本业务的年亏损为1亿美元左右，而IBM PC业务2001—2003年分别亏损3.97亿美元、1.71亿美元和2.58亿美元，截至2004年中累计亏损9.73亿美元。2004年联想的纯利才11.2亿港元，可想而知，联想要面临的成本压力和风险有多大。 在施振荣看来，宏的这第三次并购也不算成功，但好歹有一个意料外的收获，就是得到了蒋凡可·兰奇这位宏现任CEO，兰奇开创的“新经销模式”使宏可以在今天冲击戴尔行业第二的地位。而联想几乎是人财两空，在流失了大量中国区高管之后，不知道新任COO罗里·罗德(Rory Read)能否成为联想的兰奇。
