爱华网管理者所有的成绩都是要透过其管理对象的具体业绩表现来体现的，因此，对下属的有效激励是管理者的必修课。某种意义上讲，不管员工的表现是积极主动还是消极怠工，都跟管理者对他的激励有直接关系。管理者可以通过检查对其的激励是否有效以找出真正的原因。那么，什么样的激励才是有效的激励呢？我想，一个有效的激励离不开以下五大要素。1. 需需就是有利可图，激励条件能满足员工的某种利益。不同员工对组织的需求是不同的。比方说，有些公司奖励年度优秀员工去新马泰旅游，这一激励，对有些人来讲非常有效，而对另一些人则可能很不以为然。刚毕业的学生可能更在乎学习提高和锻炼的机会，生活压力大的员工可能更需要待遇的改善，还有人更在乎与领导和同事和谐相处的感觉，有人则更在乎权力、职位和地位的提升。所以，管理者给员工的激励措施首先必须是他们所需要的，而且员工需要得越迫切，激励效果越明显，否则，没有任何效果。有一位骨干员工提出辞职，经理百般挽留还是无济于事，甚至答应给他的工资涨一倍，员工还是决意要走，经理百思不得其解，几个月后才打听到，该员工得到了去加拿大留学的机会。由此可见，激励和员工需求不匹配，激励的效果会大打折扣，甚至毫无效果。2. 能能就是力所能及。需的问题解决了，员工马上就会思考另外一个问题：我能够完成这件任务吗？这是员工自己考量激励条件和任务难度的过程，他会分析完成任务的关键成功要素和主要障碍。如果员工感觉自己能力不足以完成任务，不管经理给他的激励条件对他来讲多么渴望，多有诱惑，他还是没有积极性去干。值得一提的是，员工对自己有没有能力完成任务的判断往往是主观的。所以，管理者最好在分配任务的同时，帮助员工分析完成任务的关键成功要素和主要障碍，理清员工完成任务的整体思路，对员工感觉困难的部分工作予以必要指导和资源支持，协助他扫清完成任务的部分障碍，通过这样的努力，可以树立员工完成任务的信心，消除畏难情绪。|www.aihuau.com|
3. 信信就是言而有信。激励条件符合员工的需求，任务也是员工力所能及的，员工还是有顾虑，那就是：我千辛万苦完成任务，经理能如数兑现他的承诺吗？所以，言而有信是管理者最大的资本，失信于民的管理者将会非常孤立和无助。成功的管理者都比较注重树立自己的威信。中国古代脍炙人口的商鞅立木、曾子烹彘的故事就是在说这个道理，商鞅奖赏给那个把一根竹竿从南门扛到北门的小伙子五十两银子，表面看来似乎觉得他真不值，其实他仅仅用了五十两银子换取了民众对他的新政的信任！曾子以一头猪为代价达到了培养儿子诚信做人的品质，也是非常典型的例子。同时，管理者与被管理者之间的信任关系是可以积累的。彼此在心中为对方开了一个情感账户，如果双方都很守信，员工办事可靠，管理者激励及时，每一次愉快的合作都促成彼此在对方的情感账户里存了钱。相反，当员工办事不可靠或管理者激励不能兑现时，则相当于支取了情感账户里的存款，如果情感账户被透支，就会出现信任危机。所以，管理者要重视双方信任关系的积累，在员工完成任务的第一时间兑现对他的激励，古人讲赏务速而后劝，意思就是说，奖赏要及时迅速，然后才能起到劝勉的作用。4. 值值是指付出和回报比较配称，是相对员工投入精力去做其他事情的机会成本而言的。激励条件为员工所需，任务又是员工力所能及，管理者能做到言而有信，员工或许还会有另一方面的权衡，那就是：我这样干值吗？比如员工要完成某一件任务需要一个月的时间，他可能会思考如果自己一个月的时间做别的事情能得到多少回报，也就是所谓的机会成本，当他的预期收入大于或等于他做其他事情的机会成本时，他会认为自己值得去接手这份任务。还有一点，就是员工会考虑其完成任务的风险，完成任务固然能得到应有的奖赏，但是如果完成任务的风险较大，万一失败了所要承担的责任和付出的代价也很大的时候，他也会有所顾虑，会问自己：做这件事情值不值得。5. 公最后一点是公。孟子说：不患寡而患不均。受到公平对待是所有人内心深处的基本精神诉求。即便是管理者前四个方面做得都不错，还有一点也要特别注意，就是员工之间通常会横向比较，如果有一天员工发现经理厚此薄彼的时候，他们会非常生气，并很容易把问题上升到很高的高度，如把经济问题(激励奖金)上升成政治问题(拉帮结派)。对管理者而言，要做到绝对的公平几乎不可能，但每时每刻都要朝着公平对待每一个下属的方向去努力，任何损公肥私、厚此薄彼的做法无异于自己拆自己的台。兼顾了以上五大要素的激励才是有效激励。管理者可以用以上五大要素考量自己对下属的激励措施是否真正有效，也为管理者设计新的激励措施提供一些新的思路。
