爱华网文/罗伯特·卡普兰 20世纪90年代，当我们第一次设计平衡记分卡的时候，是从一片空白开始的。我们通过高层访谈和内部研讨会使收集到的战略信息在4个角度内充分显现。至今我们通过对上百张记分卡的分析，将其结构设定为一个框架模式，我们称其为战略地图。 平衡计分卡的战略地图可以使得战略假设清晰化。每一个指标都成为连接战略目标和驱动因素的因果逻辑链条中的重要元素。战略地图清晰描述了将无形资产转化为有形的客户和财务成果的过程，它为高层管理者提供了知识经济条件下战略描述和战略管理的框架。 战略是连续体中的一个步骤 战略不应该是一个孤立的管理流程。实际上存在一个连续体，其起点是组织的使命，为了协同个人行动并支持使命的执行，使命必须能够被清晰地解释并传达。管理系统则需保证能够有效地完成这个任务。连续体将组织高层次的使命陈述转化为一线和后勤员工所负责的工作，而战略就是这个逻辑连续体中的一个步骤。 如果我们要建立统一的战略描述架构，我们就必须拥有一套统一的方式来将其与其他的管理流程进行关联和定位。组织的愿景为组织的未来发展方向描绘了一幅蓝图，帮助员工理解为什么和如何为组织的发展提供支持。同时，它还实现了从稳定的使命和核心价值向连续的下一步骤——动态战略的转化。战略会根据真实世界不断变化的环境应运而生并不断进化。
格里·艾森于1993年临危授命接管了濒临倒闭的信诺集团财产及意外险事业部。在此之前事业部业务损失连年递增，艾森接手后至1998年，事业部的赢利能力使其在行业内占据了重要地位，同时有多项业务被列为“前四分之一”绩效。艾森需要创造一张清晰的图画，描述这个组织在接下来的5年将会变成怎样。他用“专业化”这个词来定义战略的基本变化，而这些变化正是缔造成功的因素。“前四分之一”定义了一种成功，虽然这在公司处于破产边缘时人们难以理解，但这种成功仍意味着人们应该为自己是这个组织的一分子而自豪。“五年计划”的目标事实提供了一种对比加以说明的视角。 艾森掌管的事业部的愿景已经具备，但缺乏保障，所以需要制定一套显示如何实现这个愿景的战略。艾森采用了一个非常简单而聪明的做法：将愿景量化。保险行业使用一个指标“综合赔付率”来代替利润率，公司为战略的每一个部分都设置了具体的时间表以及降低综合赔付率的大致目标，这样一来，看起来很难达到的目标就被分解成了多个小目标，然后一一攻克。现在组织便能够理解艾森的愿景究竟如何才能实现了。 互补的战略主题 根据经验，高层管理者总是将他们的战略分成数个聚焦的主题。例如：某一保险公司将其战略围绕3个主题来建立： 1．提高运营效率。 2．在核心的细分市场增加可获利的保费。 3．开发一个新的以缴费为基础的解决方案业务。 一个农业企业定义了4个主题： 1．通过供应链流程改造提高运营利润。 2．降低已动用资本的成本。 3．通过改善零售渠道联盟提高销售。 4．通过帮助农民采用新农艺提高销售。 这些聚焦主题可以帮助组织处理长期与短期以及增长与利润之间的优先次序冲突。 总得来说，战略主题反映了管理团队所认为的与战略成功密不可分的事情。它们并不会反映财务成果，如“增加股东价值”或者“客户成果”，如“更高的客户保留率”和“更高的市场份额”等。战略主题的内容是那些高层管理者认为如果要完成战略成果，组织内部必须做的事情，所以，主题都与内部业务流程相关。 战略主题同时还提供了将战略细分为多个类别的方式。 1．开发新产品和市场：长期的价值创造，开发新产品和服务、进入新市场的细分客户。 2．增加客户价值：拓展、加深或重新定义与现有客户的关系，如交叉销售服务，成为可信任的顾问等。 3．达成优异运营：短期的价值创造，通过内部生产效率和供应链管理，组织可以有效、零缺陷并且及时地生产和配送现有产品和服务的客户。 4．成为优秀的企业公民：管理好与外界利益相关者之间的关系，特别是对于涉及法规、安全以及环境风险等行业的企业。 4个战略主题分别为战略提供了一个支柱，包括它自己的战略假设、一套因果关系，甚至有时有它的记分卡。这种建立在战略主题基础上的架构如此清晰，以至于很多管理团队用这些主题来分配战略执行的责任。 战略地图模板 客户角度是整个战略的核心，定义了增长是如何实现的。价值定位明确了获利新客户或提高现有客户业务份额的具体战略。清晰的价值定位是开发战略地图最关键的一步。内部流程角度解释了组织的业务流程和具体的行为，组织必须借助他们才可实现对客户价值定位的支持。学习和成长角度明确了支持高优先级的流程和活动所需的能力、方法、技术和氛围。通过合理的构建，战略地图勾勒出了如何达成战略系统的逻辑路径。 在我们的咨询工作中，我们已经开发了不同行业和不同类别的通用战略地图模板。例如，我们曾为一家以产品创新为战略的化学公司开发了战略地图。这些模板只是战略地图设计流程的一个起点，然后还需要根据组织的特性进行定制化的修改。针对某一个行业，当我们还没有行业模板的时候，我们可以参考通用模板。这可以帮助管理层描述他的战略，并极大地提高他们的洞察力；也可以帮助管理层更精确地定义客户价值定位，并提高对内部流程、能力和技术的统一认识。 模板对于分析或重新改良一个现有的记分卡也是很有帮助的。一张设计优秀的平衡计分卡应该能够清晰地体现出战略。因此如果你拿到了一张记分卡，你就应该可以利用反向逻辑推导出战略。 衡量体系的含义 典型的绩效考核系统都是一些单个衡量指标的集合，如资本回报率、客户满意度和次品率等。每个指标可能都具有权威文献或实践经验，甚至咨询公司的研究和支持。公司会举行相关会议来说明这些指标的妙处和如何应用。但孤立的衡量指标很难描述和管理组织的价值创造过程。 举个人力资源指标的例子，如员工流失率。这个指标可以被改进，根据员工对组织重要性的不同，衡量不同类别员工的流失率。如某个公司前一段时期某类员工的流失率为10%，这一比例可能对公司的发展是有好处的。公司可以与同行业或者同地区的其他公司进行比较，这种标杆方法可以进一步提高人们对这一观点的认识。如果同类公司的流失率达90%，那么10%的流失率就已经很好了。但这种标杆方法并没有体现出降低核心员工流失率的价值所在。它的真正价值在于，通过保持核心员工，可以增加客户满意度和忠诚度，从而提高公司收入。组织的价值不是来源于无形资产或内部流程中某些指标的改善，而是通过这些指标的改善影响到客户和财务成果，从而创造价值。 如果只用孤立的衡量指标就不能反映出无形资产和内部流程的改善对提高绩效的意义。战略地图内含的因果关系有助于清晰地理解这种转换关系和价值创造的过程。一个公司一般会提出3类战略主题，也是对公司几年内不同时期的定位：近期，实现优异运营；中期，提高客户价值；长期，开发新产品、新市场。这3个主题合在一起，能帮助管理团队管理和平衡短期与长期的绩效驱动因素。 利益相关者和关键绩效指标记分卡 很多组织都声称他们已经拥有平衡计分卡，因为他们使用了财务和非财务混合的衡量方法。当然，这样的衡量方法要比之前采用的单一财务指标“平衡”了一些。然而，这些所谓的平衡计分卡内含的假设与理念和我们所阐述的战略记分卡完全不同。在现实中最常用的其他记分卡有两类：利益相关者，关键绩效指标记分卡。 利益相关者明确了组织的主要委托者：股东、客户和员工。此外，还经常包括供应商和社区。记分卡定义了公司为三类不同利益相关者实现目标，并设定相应的衡量指标和目标值。 例如西尔斯百货公司（Sears）的第一张记分卡就是围绕3个主题开发的。 1．极具吸引力的购物场所 2．极具吸引力的工作场所 3．极具吸引力的投资场所 这些公司衡量系统的构建都是以3类主要利益相关者为核心的：客户、股东和员工，尤其是对客户和员工满意度的衡量，可以确保他们感觉到了公司对他们的关注和重视。从这个角度看，他们好像实现了平衡。然而，这类记分卡没有说明如何实现这些相互平衡的目标。愿景描述了理想的结果，战略必须说明如何实现这些结果，如何使员工、客户和股东都满意。因此，利益相关者记分卡不足以描述出组织的战略，也不能作为管理系统的基础。 利益相关者记分卡缺少的一个关键因素是，它没有说明达成目标的驱动因素是什么，如清楚的价值定位、开发新产品和新服务的创新流程、客户管理流程、技术或者员工达成战略所需的技能和素质。对于一张设计良好的记分卡来说，客户角度的价值定位，内部流程角度的所有流程，以及学习和成长角度的全部内容，都明确了组织将如何实现战略目标，这3个角度和财务角度都对战略同等重要。 而关键绩效指标记分卡在生产和医疗保健类组织中最常见，当这些公司向“平衡计分卡”体系转化时，他们通常基于已经建立的体系，把现有的指标归类到平衡记分卡的4个角度。如果是信息技术部牵头设计的记分卡，我们发现很多都是关键绩效指标记分卡，因为它们喜欢把公司数据库视为项目的核心。 如果上级单位已经有了清晰的战略规划，那么关键绩效指标记分卡对部门和团队是最有帮助的。因为通过这些不同的指标，个人和团队可以更加清楚他们需要重点做好哪些工作，才能为上级目标的实现做出贡献。但如果这些关键绩效指标没有和战略挂钩，那么也可能会出现相反的情况，让员工的努力背离战略的方向。
