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本刊记者 张春光/ 文
CFO 应该是集团战略制订的参与者，集团战略实施的执行者和集团战略风险的管理 2008年对光明食品集团来说，面临的困难很大。其中，“乳业危机”是其所受到最大的一次冲击。由于“三聚氰胺”事件的影响，中国整个乳制品行业受到了广泛质疑。尽管光明食品集团在自己规模化奶牛养殖场奶源的支撑下，75%以上的主产品。尤其是在华东和上海地区，没有发现含“三聚氰胺”，但这个事件还是给光明食品集团的经营和销售带来很大负面影响。 化解“信用危机” 作为集团财务总监的曹晓风深刻意识到如果不处理好这个事件，给公司带来的影响将是重大而致命的。而他对危机的认识与常人不同，他想得更深、更远，他看到的是“乳业危机”后面更具杀伤力的“信用危机”。 为此，他在第一时间就和与光明食品集团有战略合作的银行进行了沟通，并向这些银行明确三点：一是光明乳业损失是有的；二是损失是阶段性和可控的；三是对光明食品集团整体绩效的影响是有限的。在这三点的基础上，提出用光明食品集团的信誉为下属的“涉乳”企业担保，取得了银行的理解和支持，很好地释放了可能产生的“信用风险”。根据他的提议，银企双方还建立起制度性的沟通机制，增强了互信。就这样，一次重大的“信用危机”被他及时化解。 集团战略风险的管理者 曹晓风不仅是集团的财务总监，也是集团的董事，因此他给自己的角色定位是：集团战略制订的参与者，集团战略实施的执行者和集团战略风险的管理者，并根据不同的时期，用不同的定位扮演好自己的角色，发挥CFO 的作用。 2008 年，世界金融危机对我国经济影响日益严重。作为集团主要的战略风险管理者，曹晓风对此有着自己独到的认识。 他认为企业集团风险防范应该是一个涉及企业内部各环节的系统工程。在中国经济日益融入世界经济的大环境下，企业内部对风险防范意识和措施也在逐步地增强，特别是法人治理结构的不断完善为进一步推动和提升风险防范能力创造了一定的环境和氛围，中国企业集团防范风险的意识和能力在金融风暴的催动下会将会有更大的提高。 企业在防范风险时，即便在风险制度体系建设基本完成的情况下，他认为有两个难点是难以掌控的：一是支撑该企业“风险管理”的体系是建立在实质不懂风险，没有忧患意识的决策基础之上的；二是在片面理解“讲政治”的前提下把企业的社会责任扩大化。因为这两点都有着所谓“正确”的前提和难以用经济价值来评判的结果。 适时整合 抵抗风险 光明食品集团是由原光明食品（集团）有限公司、上海农工商（集团）有限公司、上海市糖业烟酒（集团）有限公司以及锦江国际（集团）有限公司食品业相关资产在2006年整合而来的。像这样组建的公司，按照价值链整合各个原有公司的产品线，充分发挥集团内部资源的优化配置和使用效率，是公司成功的关键。而面临复杂多变的经济环境，集团公司尽快提高整合效果，立足自身能力，提高集团的整体实力是应对经济危机的最好办法。 在光明食品集团成立以来的两年多里，作为财务工作的主管领导，曹晓风在内部产业链和企业的整合上做了大量的工作。用翔实的财务数据为整合提出了合理的建议，提升了内部整合的资源优化配置和叠加效应。 他还参与了多业态经营的上市公司“第一食品”的重组整合。将集团下属的两家黄酒企业（和酒和石库门）整合成为以黄酒产业为主的“金枫酒业（600616）”，不仅解决了集团内部的同业竞争，更主要的是使两家企业优势互补。 多种手段 应对危机 2009 年，根据目前国内外的经济形势和光明食品集团的具体情况，曹晓风从财务管理角度提出了一系列对策来应对经济下行对企业的影响。在集团管理中，着力强调了对资金的集中使用和提高资金的使用效率，创造集团经济运行的内部良好的工作环境；坚持用“净资产收益率”为主要绩效指标对经济运行质量进行常态化分析，促进经济发展向又好又快转变。 同时，根据实际情况，制订集团对企业在发展过程中“危中寻机”的支持政策，鼓励并购、转型、科技创新和技术进步，以及内部产业链的联动。
