爱华网本刊记者 张 铭/ 文
稳健、审慎是三峡总公司的投资原则。 2008 年，“金融危机”在全球肆虐。中国长江三峡工程开发总公司在这场金融风暴中受到的影响不大，全年甚至还实现了14.15 亿元的投资收益。公司总会计师杨亚说，这得益于他们在现金资产管理中坚持了基本风险管理理念。 稳健投资避“危机” 虽然2008 年中国资本市场大幅下跌，但三峡总公司的投资收益并没有什么损失。杨亚说：“我们从不在二级市场做股票投资，更多地是作为战略投资者或者发起人来进行投资。我们绝大部分的投资都在国债和货币市场基金方面。特别是2008 年债券市场比较好，我们的发债成本降低了，而以前投资的债券资产还有不错的收益，所以，我们的金融资产一直比较稳定。”
但是，大环境的恶劣对实体经济的影响不言而喻，而作为企业运行动力的电力，需求在不断下降。2008 年10 月，三峡梯级电站供电范围内的华东、华南地区电力需求第一次出现了环比的负增长，到11 月，下降幅度达到了7%。而2009 年的电力需求形势总体仍不被看好，这直接影响到了三峡总公司的主营业务。同时，金融危机对我国的影响首先体现在沿海以出口为导向的制造业和加工业，这些企业的电费回收就成了问题。 针对目前形式，公司在考虑2009 年预算的时候，特别强调了风险管理。除了加大内控体系的建设和完善外，对投资方面，特别是非主业项目的投资，抱以特别谨慎的态度。杨亚特别指出，在投资方面，一定要坚守审慎原则：“一个新的业务或项目，一定要有一个合理的资产负债结构。我们不追求很高的财务杠杆率，资本金一定要充足。此外，要关注投资项目上下游的原材料资源变化和市场整体价格变化。坚持以市场为导向的投资决策，是至关重要的！” 多样化市场方式筹资 三峡工程总体筹资方案的制定与实施是杨亚工作经历中最重要的一部分。 1993 年，三峡工程正式筹备开工，国家批准的概算为人民币900 亿元。然而，这个概算依照的是1993 年5 月的价格水平，而整个三峡工程预计的建设工期为17 年。这个过程中，物价指数的上涨要经过数个经济周期，期间利率也会发生变化。三峡最终建设完成需要花多少钱？这些钱从哪里来？这在当时是一个很重要的问题。 当时负责起草筹资方案的主要工作人员中，就有杨亚。他们根据三峡工程建设进展制定并实施多渠道、分阶段的三峡工程财务融资计划。利用市场机制发行三峡债，引进出口信贷和国际商业银团贷款，改善了三峡总公司负债结构，降低了三峡工程融资成本。自1997 年以来，三峡总公司在我国率先推出第一只附息债券、第一只浮动利率债券、第一只固定利率长期债券、第一只免担保的企业债券，可谓国内企业债券方面的先行者。 2003 年，三峡总公司以公司原有的葛洲坝电站为主，组建了上市公司，即现在的长江电力（600900）。杨亚负责组织长江电力改制上市的财务重组和资产评估工作，参与长江电力治理结构和内控制度的设计与实施，构建符合大型水电工程流域滚动开发业务战略的持续融资体系。 长江电力上市之初资产为人民币100 亿元，配以适当的负债，收购了当年三峡投产的4 台发电机组。到如今，他们一共收购了8 台机组，集团提供资金为400 亿元。这400亿元不仅让他们提前偿还了一部分银行贷款，而且启动建设了金沙江上游的两个电站，其中的溪落度电站2007 年截流，向家坝电站在2008 年12 月截流。这两个电站加起来的规模可以与三峡媲美。 三峡工程将国家的政策支持和市场融资完美结合，实现了财务盈利。截至2008 年底，三峡工程总决算经初步计算，工程总投资不超过1800 亿元，仅利息方面，就比原计划少花了约200 亿元。 “内控”早动手 杨亚告诉记者，三峡总公司开始着手有意识、主动地建立内控体系是从2003 年开始的。“此前我们是以建设为主的项目公司，随着集团改制，长江电力上市，开始逐渐向上市公司的模式转变；从原来单一建设项目，向整个长江流域的多个建设项目滚动开发转变，以水电为主营业务，兼营部分风电项目。此外，我们还有一些金融资产投资和国际项目。这样，就非常需要一个内控体系。” 从2003 年开始，三峡总公司有步骤、有计划地进行财务信息化建设，完善财会制度体系，建立二级公司财务总监委派制等一系列财务流程管理变革。建立了全面服务于公司战略的财务集中管理体系，提高了集团公司管控能力和风险管理能力。 杨亚说，未来的三峡总公司，仍将定位为一个清洁能源集团。“三峡工程建设完成的时候，我们的资产负债率仅为30%，从整个电力企业来看是最低的。因此，我们的财务状况是非常健康的。这样，我们可以继续滚动开发金沙江上游4 个梯级电站。如果按照现在这个滚动模式持续走下去的话，到2020 年左右，我们基本上可以在长江干流上建立6 个梯级电站，拥有6000 万千瓦的装机，成为世界上最大的水电公司。”
