爱华网从1872 年12 月26 日创立至今，招商局已经走过136 年的历程，无论外界风云如何变换，这家“百年老店”始终保持着独特的活力，而财务，是支撑这种活力不可或缺的因素之一…… 在近现代中国经济历史中，始终平稳前行的招商局算得上是一个传奇。2009 年1月16 日，招商局集团有限公司（以下简称为招商局）发行了他们在新一年里第一期的中期票据，总额为25 亿元，债券期限5 年。负责此次发债工作的，就是集团副总裁、CFO 李引泉。 李引泉是我国恢复高考后的第一批大学生，他拥有一个学士学位和中国、意大利两个硕士学位，专业都是金融。毕业后，李引泉进入中国农业银行工作。2000 年的第一天，他来到招商局，从财务部总经理做起，到现在，已是9 年时间。李引泉用一种低调、踏实的态度，掌管着这家百年名企的财务大印。 从容应对风云变换 作为一名跨国集团的CFO，只有对宏观经济和整个市场的走势进行分析判断，才能做出正确的决策，熨平经济周期里每一个褶皱。 金融危机是李引泉过去一段时间一直在观察和思考的问题。他认为，人们对目前发生的危机描述并不准确，这种不准确的描述对国家政策和企业发展都有误导。在他看来，目前发生了两件事情，这两件事情既相互独立，又相互影响。 一是金融危机。从美国到欧洲，再到亚洲局部，一定程度的金融危机确实发生了，主要原因是过去金融机构和企业负债太高，衍生产品没有得到有效监管，加剧了金融风险。 二是经济衰退。经济衰退的原因是过去10 年包括中国在内的全球经济过热，产生了比较大的泡沫。没有金融危机，经济也会节节衰退。“日本此次衰退没有其他经济体厉害，原因就是日本在20 世纪90 年代解决了金融体系问题，过去10 年经济增长率比较低，没有这么大泡沫，下滑没有这么剧烈。日本人从上一次金融危机中吸取了教训，没有过多投资地产业，没有过高的财务杠杆率，衍生产品也不像欧美市场那样热。” 李引泉说，金融危机对中国的影响有限，重要的问题是经济衰退。此次衰退影响比较大，无论从地域上还是产业上，影响的面都比较广，恢复或稳定都需要比较长的时间。他认为，在未来至少两年内，我国市场将出现整体衰退，但不排除阶段性的波动回调。 “中国和其他国家一样面临需求缩减，但是，其他国家这几个月信贷是紧缩的，而我们的银行信贷是放松的，这决定了中国企业的情况可能会比其他国家要好一些，不过， 不一定能达到预期。”基于这样的形势判断，作为CFO，李引泉向集团提出了以下部署构想： 首先是控制投资和扩张； _其次是加速周转，保持资金流动性； 第三是把债务控制在较低水平，调整债务结构，以应对未来两年的经济衰退和市场波动；
第四是实行成本控制，以便在市场整体下滑情况下保持相对较好的盈利。 在这四点的基础上，李引泉提出，市场下跌意味着资产的价格下跌，因此，目前既是危机，也是机遇，企业可以进行低成本的投资和收购。同时，招商局目前的优质资产都在控股的上市公司，现在正是低成本增持的良机。 制度是财务管理的基础 除去对宏观局势的正确应对，李引泉还要处理一些常规事务，而这些事情，也恰恰是他认为国内CFO 最重要的任务。李引泉是从2002 年就任招商局CFO 的。作为一名跨国集团的财务领导人，他上任伊始的重要任务之一，就是建立统一的会计制度。 招商局属于大型集团企业，旗下有多个子企业，将近2000 名财务人员，在这种情况下，建立一整套完善的制度、准则，形成招商局特有的财务文化，非常重要，也非常困难。李引泉说：“会计核算与管理是一个CFO 最基础的工作，是做其他工作、发挥其他作用的基础。” 他认为，做好这项工作的前提是梳理制度和流程，在此基础上，建立全球统一的财务信息体系，保障财务会计制度的规范。 招商局是跨国企业，它的业务遍布全球，资产以及相应的现金流输入约有60%多在内地，30%多在香港以及海外。在不同的国家和地区，会计制度和准则是不同的。招商局有两套财务信息系统，这两套系统在制度、流程上都是分开的。 “我们为所有相关企业提供两套会计信息系统。大的原则是：如果境内外整体制度一致，我们就归一；如果不一致，我们就内地做一套，香港做一套。如果你按我们的财务系统记账，可以同时出两份报告。” 李引泉告诉记者，招商局内部的财务管理分析早年适用的是香港政策，内地推行新会计准则后，与国际会计准则基本趋同，集团开始采用内地的会计准则，并使用人民币报表，当然，境外企业会按照当地准则，独立核算。 在会计核算的基础上，招商局搭建了集团的会计报表合并系统，在这个基础上又搭建了财务分析系统（也称商业智 能系统），这样，既把内地的会计准则与国际会计准则协调起来，又能保证各自的完整和独立。 在分析系统之上，招商局建立了自己的财务模型，这是把握整个集团发展的综合工具。这样，就形成了核算基础上的综合发展机制。每年做预算的时候，他们都会用财务模型预测未来5 年，特别是第二年的市场发展状况，根据规模、质量、效益均衡发展的原则，预测投资的空间和可行性，据此进行规划，以保持集团的健康发展。 李引泉说，在过去9 年里，制度和准则方面的工作要占到他精力的三分之一，因为这是整个财务管理的基础，基础做不好，其他的工作都要受到制约。 为企业发展提供财务支持 李引泉说，CFO工作的第二个要点，是从财务管理角度，为集团发展提供有力支持。这个支持不仅有资金上的，还有管理和其他技术上的支持。 “企业扩张的时候，需要足够的资金来支持。从2002年到2008 年，招商局发展比较快，一直保持持续增长，总资产从2000 年的500 亿元，发展到现在的2000 多亿元；净资产则从100 多亿元发展到目前的900 多亿元。2003年到2006 年，我们的综合指标，包括总资产、净资产、营业收入、利润等，基本上都翻番；2007 年一年就实现了翻番；2008 年受外界影响，一些主要指标有所下降，但从过去10 年来看，整体仍呈上升趋势。” 这一切都离不开资金的支持。每年，招商局的投资额都会达到100 多亿元，最高的时候甚至达到200 多亿元。管理支持也很重要。李引泉认为，信息的归集、会计基本核算、基本财务报告，以及综合财务分析工具，都会对一个集团企业的长远发展起到非常重要的作用，无论预算还是决算，都要经过预测，才能支持企业均衡的发展同时，要在方案执行过程中进行检测，以便根据外界情况及时调整政策，使企业发展既有稳定性，又有灵活性。“我所说的均衡，是指企业主要指标增长的均衡，比如现金流、负债率等。要从财务宏观管理角度保证集团的综合发展。” 保障企业财务安全 在过去9 年里，保障整个集团的财务安全，是李引泉的重要工作之一。他将企业的财务安全分为两个层次： 首先，要让主要财务指标保持均衡，把整个集团的负债比率控制在安全的水平上。“1998 年的金融危机后，招商局提出，债务率不能超过40%，除了个别年度外，我们都做到了，2008 年末，我们的债务率是35%。” 其次，要根据市场变化，对债务结构做出合理安排。 “第一是针对资产结构做一个债务对比的安排。过去几年，人民币利率比较高，用外币债务的成本要远远低于人民币债务的成本，因此，我们有意识地进行错配，在所有债务中，有将近80% 的外币债务，只有20% 的人民币债务。从2008 年开始，国际金融市场压力明显大于中国，人民币升值趋稳，利率下降，我们就进行了调整。目前集团人民币债务达到42%，外币债务下降到了58%。 “第二是中长期债务和短期债务的结构安排。在市场比较宽松的时候，我们用的长期债务比较少，短期债务比较多，2008 年我们迅速做了调整，中长期债务达到76%，短期债务只有24%，同时，保持手头现金超过短期债务。这样，哪怕一年之内银行完全冻结，借不出一分钱，企业资金都是安全的。“第三是要管理利率风险，原则上把一部分债务的利率做成固定的。比如，我们可以做固定利率的债务工具，利用利率掉期工具，把利率锁定在较低水平，但限定这部分不能高过总债务的40%。 “第四是保持银行贷款的合理比例。银行融资是间接融资，非银行的债务是直接融资。当市场比较好、借贷成本比较低的时候，我们的银行贷款就比较多。2008 年以来，银行信贷市场和国际间市场都萎缩，我们就尽可能减少银行贷款，增加直接融资。目前集团直接融资占30%，间接融资下降到70%。” 李引泉将集中管理提到了非常重要的位置，他认为，只有不断强化集团总部的管理职能和权利，才能最终实现集团总体管控。招商局的财务集中管理体现在5 个方面：会计制度和基本控制程序的统一、投资的统一、融资的统一、重大财务事项的统一、现金管理的统一。 正是这些措施保证了招商局的财务安全。“到目前为止，我们的总负债比较低，债务结构也比较稳健。尽管国际金融市场发生了这么大动荡，但整个招商局集团，包括境内资产和境外资产，状况都非常健康。” （刘瑾系高盛高华证券有限责任公司执行董事）
