爱华网李轶梅/ 文 金融危机为急需“强身”的企业实施业务流程重组提供了练兵契机。 已然明确BPR 实施误区的企业，此刻尽可投身优美的BPR 舞步实践中。 金融风暴的影响，致使众多企业面临着销量下滑、资金周转困难等难题。企业不仅要想方设法进行“开源”，更要追本溯源，运用系统方法，充分挖掘降低成本费用的潜力，在“节流”方面突围。客观上，金融风暴下的宏观经济环境，为企业提供了进行业务流程重组（BPR）的良机，这也是企业在寒流下这场生存竞争中胜出的又一利器。 BPR 是对企业核心业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计。BPR的成功实施，能使企业在战略、成本、质量、服务、速度、绩效等方面获得实质改善，已为大量的企业实践所证明。然而数据显示，并非所有的企业在实施BPR 的过程中都取得了良好的成绩。巨大的成功和失败一直同时伴随BPR 左右，甚至，其失败率高达70%。尽管不同企业BPR 失败的原因各有不同，但究其本质，企业缺乏对BPR 的正确认识而陷入种种误区，或因忽视重组过程中的关键要素而未能纠正企业的一些传统弊病，才是BPR 失败的主要原因。 跨越实施误区 企业实施BPR，需要先明确其中的一些注意事项，在观念上避开误区，再开始真正的实战演练。否则，急于求成容易出现偏误，影响效率与效果，增加纠偏成本导致事倍功半。企业在BPR 实践中通常存在如下误区： 一、误将BPR 视为追加式改进 对企业而言，BPR 意味着“脱胎换骨”的“涅磐”。企业通过寻求一个全新的流程，从根本上放弃原有流程并彻底地重新设计业务流程，以核心流程为导向进行根本性改革和实质性改变。一些企业在实施BPR 时，认为BPR 就是在原有基础上进行的追加式改进，这样做的结果，不仅造成了重复投资，收效甚微，而且加大了日后改造的难度。
二、忽视BPR 时机的选择 BPR 是企业业务流程根本性的重建，而业务流程并不总是需要进行彻底的重建。成功实施BPR 的前提之一是准确把握最佳时机。一般认为，企业陷入困境，销量大幅下滑，预计产生严重亏损，面临重大生存危机时，适宜进行BPR。此外，意欲通过BPR 赶超主要竞争对手，或预感某项新科技很可能改变市场竞争规则时，也是实施BPR的好时机。企业需要审时度势、量力而行，切忌不假思索、盲目冒进。对于急需在当前的金融风暴中摆脱困境的企业，现在正是实施BPR 的好时机。企业可以借机获得更大的成本优势，增强核心竞争力，扩大市场占有率。正所谓“兵马未动，粮草先行”。 三、不重全局，陷于琐碎流程 BPR 的重点在于业务流程的重新设计。在实践中，不少企业只考虑BPR 实施的时间与成本等因素，而忽略了流程与企业战略目标之间的关系，对项目流程的顺序安排不当，难以区分各环节的重要程度，导致BPR 先期效果不理想，使员工的信心逐渐消失殆尽，最终BPR项目不得不半途而废，以失败告终。 四、将流程目标沦为降低成本 在分析和设计BPR 流程时，应一切以市场为中心，真正以客户群的满意度为切入点，坚持客户至上的原则。而一些企业在实施过程中，因对BPR 的相关理念缺乏深入了解和足够认识就草草上马，导致在流程设计时，只面向内部流程进行分析，使流程目标沦为简单的降低成本，远离了实施BPR的初衷。 五、忽视BPR 的持续性 BPR 是一项系统工程，企业不可能在短期内对其各个业务流程进行彻底的重组和再造。短期内对企业某一业务流程进行的重组或改革只能是整个BPR 项目的一个小的组成部分而已。企业BPR 实践中，因某一业务部门在重组过程中取得成绩而忽视其他相关部门的重组，或某一业务流程遇到暂时的困难而导致员工对整个BPR 项目失去信心，最终导致BPR 失败的案例并不鲜见。 六、将BPR等同于IT 技术应用 从大量的BPR 实践来看，脱离IT技术成功实施BPR 几乎是不可能完成的任务。然而，将BPR 简单地等同于IT 技术应用是非常错误的。BPR 是企业流程的彻底变革，其将多层次的纵向传递模式转化为扁平的组织结构，从而提高组织的效率，并最终转化为企业多方面绩效的提升。IT 技术只是为BPR 的成功实施提供了必要的工具和手段。正如德国企业家罗伯特8226;纽曼所说：“企业推行BPR 项目的最大阻力是项目启动时人们的惰性。”如果简单地将BPR 等同于IT 技术应用，很可能导致员工出现过分依赖IT 技术的思想“惰性”，将BPR 项目推向失败的危险境地。 七、职能业绩系统为BPR 设置路障 BPR 是关乎企业全局的系统工程，需要企业各个职能部门站在全局的角度，打破原有流程格局通力协作。由于BPR 涉及企业所有流程，可能会涉及企业相关职能部门利益的调整，而一些职能部门只顾小家利益，将BPR视作“争权夺利”的机会而斤斤计较。企业领导层在BPR 过程中如果不能自始至终贯彻高度的执行力，很可能会因职能部门间的“争权夺利”致使BPR半途夭折。 八、过于理想化，忽略可操作性 BPR 实施过程中，需要结合企业的战略目标分析现有流程，进行流程诊断并设计描述新流程。根据具体情况，有头脑风暴法、德尔菲法、价值链分析法、标杆瞄准法、建模法、竞争力分析等方法供企业选择应用。而在设计流程时，力图各方面皆最优化的企业可能会过于理想化，而忽视了流程的可操作性，导致所设计和描述的流程过于抽象化，不便于宣传和操作，员工主动参与实施的积极性将因此倍受打击。 流程重组“强身操” 忙时用兵，闲时练兵！笔者结合业务实践，为流程重组这一企业“强身操”设计了八个步骤： 项目启动。高级管理层积极沟通，充分论证，达成进行变革的普遍共识。在企业各个层级宣传、普及BPR 理念，使企业内部各层级都认识到BPR 的必要性和重要性，为项目启动做好准备。在基础工作准备充分的前提下，启动项目，成立领导小组。 制定计划。项目领导小组对企业内外部环境进行系统调查、认真分析，到其他成功实施BPR 的企业进行现场调研，吸收其经验教训，并结合企业经营战略，制定出适合本企业实际情况的重组目标和整体计划，识别并筛选出需要进行重组的项目。同时，建立适合的项目评价系列指标，便于对相应流程进行综合评价。 组建团队。项目团队的规模应大小适宜，结构搭配合理，团队成员应兼具混合性技能和经验，团队中应有不同层次的代表，既有经理层，也有普通员工。项目组的目标应具体清晰，既有挑战性，又不乏可操作性。项目组应明确团队工作的目标是相应的变革项目。 分析流程。在调查了解项目流程现状的基础上，画出项目流程图，对流程进行系统性描述。参照评价指标对项目的各个流程进行综合评价，分析各个流程的薄弱环节以及各种潜在问题，为后续的重组工作做好准备。流程分析应重点关注确认不需要的活动及不必要的烦琐步骤，活动中的瓶颈，以及本流程与其他业务流程之间的衔接问题等方面。 设计流程。针对项目流程存在的不足之处，运用系统化的改造策略对相关流程进行重新设计，包括设计新流程、新组织架构、新系统模型、描述新流程并设计新综合流程图。在实施过程中，一定要重视信息技术的实施及应用，使供应链上各流程间的信息实现即时共享、动态传递。由于BPR 不是仅针对企业的某一流程，因而要求各个项目团队间互相沟通，将各个流程当作一个整体来实施重组和再造。 流程实施。以新流程取代原已“深入人心”的旧流程时，想一下子改变办事流程和操作习惯，有相当的难度。项目团队对此应有充分的认识，事先制定好详细的新流程实施方案，确定工作计划和目标，详细分解项目团队的责任及任务，制定具体的行动策略与步骤，趁热打铁地对人员进行反复深入的培训，做好新流程测试性启动及检验工作，在充分准备的基础上，全面开展新流程实 施工作。评估总结。观察新业务流程的运行状态，与预定的流程重组目标进行比较分析，及时总结BPR 项目的经验与教训，指导完善业务流程管理，修正流程的不足之处。 持续改进。企业追求卓越，路漫漫其修远兮。随着经济发展和科技进步，企业会发现原先比较精简的流程又变得拖沓起来，生产和管理开始变得低效，这时，企业需要重新分析流程。BPR 需要有持续改善的过程，为此，应树立追求卓越的理念，建立持续改善的机制，组建合格尽责的团队，甄选适合的人才，做好流程记录和分析，深入研究问题，提出改进方法，并在实际运营中不断校验和修正。
