爱华网笔者按：跨部门之间的协调不力，是很多企业存在的现实问题。很多企业的总裁为之苦恼不已。当然，企业所有的问题总裁都有责任，即使是跨部门协调不力，总裁也有脱不了的干系，而且责任首在总裁。但是，各级管理者对沟通的认识不到位、协调意识不强、协调沟通的水平有等提高，这也是不争的事实。本文即海民从实务中的感悟，愿对来博诸君有所启示。
一、意识层次海民认为，解决跨部门协调沟通不畅的问题，作为各部门/科室的负责人，务必坚持的原则有以下几点：1、我是跨部门协调沟通的第一责任人如果您不是第一责任人，难道是总裁，是董事长？每一位管理者，都有自己的一亩三分地，在这个区域中，发生的一切问题都是您的问题。我们不能苛求于外，而首先应反求诸己。|www.aihuau.com|协调确实不易，但唯有跨越这种不易，你才会真正的不难！当你感觉到不难的时候，大任也就可以担当得起来了。2、事前协调的效果最佳，事中次之，事后最次虽说亡羊补牢，未为晚矣。对于企业组织则则不然！因其成本过高，不经济。但事后的协调还是有必，“总比没有协调要好一些吧”，听听，比较勉强哦。
事中协调成本比事后协调的成本要低，而且也对协调项目的正确有效率地推进起下面的推动作用。这也正是管理者需要不断亲临“现场”的原因。事前的协调，有时可收事微功倍之效。简言之，经常听到有些“难啃的骨头”在事后协调中说“其实嘛，这也不是什么大事，但是，你们为什么不事先知会一声呢？你们把我们置于何地，哼！”看看，其实就是事先打个招呼嘛。言虽简，于理，则然也。管理者，宜勤行之。3、以有利于组织目标实现为第一 不能否认，有时候局部百分之一百二十正确的事，放诸整体，却大错特错。这在企业跨部门协调方面显得尤为重要，各位管理者不可不深察之。如果管理者能站在高于自己所在区域的角度去看问题，很可能会见到另一番天地。4、以有利于项目目的达成为第一跨部门协调的时候，可能会因为各种主观及客观因素，影响到最终的协调效果。一个成功的管理者，不应被一些无关紧要的“枝节”所干挠，而应紧守“协调项目”的项目目的不放。以沟通者的情绪为例，如果我们能够主动利用情绪，则情绪就是动力，如果我们被动发起情绪，则情绪就是阻力，有时这种阻力将是致命的。这种致命的情绪阻力破坏协调效果的例子举不胜举。
5、为达成组织/项目的目的或目标，共同商量更好的办法的心态
道理浅显，但这需要协调的发起者有一定的信用，使得协调诸方可以严守这一规范而不逾越。与此同时，他/她当然需要一定的表达力，从而可以将自己的想法简明地公诸于众。第三，他还需要具备一定的创造力，他知道一定的创新方法，以及如何利用集体的智慧进行创造。这样，即使协调的过程中会有打闹，也不致于频生什么怨气，同时呢也一定会有较好的结果。6、坚持双赢原则－－好办法都是想出来的！没有谁乐意被“砍”一刀，除非其“所谋者”更大。因此，考虑跨部门协调沟通的时候，务必坚持双赢的思想，不能一方情愿地期望对方能作出什么牺牲，除非你能找到“凭什么”的那个“什么”，并能巧妙地启示他进行自我发现。二、技能层面跨部门协调沟通，可以参考以下的流程进行：一）事前准备准备包括有“明确沟通的目的与具体目标，对协调项目进行分析，预估对方的反应并设计好适当的应对方法，预先听取相关人员的意见，选定适当的时机及场合“等等。关于准备，海民认为，再怎么准备也不过分，只是要注意成本。但是不做准备的话，就是准备失败。二）能让对方产生好感有很多因素都会影响到人与人之间的感觉，企业组织中跨部门的协调沟通也是如此，比如：考虑环境的创造，如圆周桌让人感觉比较平等，没有棱角嘛；取舒适的姿态，这里主要讲的是要放松心情，让自己放松，也让对方感到轻松，如不要两手叉腰或抱胸；表示诚意和善意，这是协调成功的最重要的秘诀；倾听对方的话，而不是自己滔滔不绝，说得很爽等等。3）仔细倾听对方的想法及意见（略）4）争取对方赞同我方的建议方案（略）5）意见对立或结论方向与我方方案偏离时的应对措施（略）
