爱华网在人才流动频繁的今天，为了留住好员工，什么样的薪酬体系才能让员工满意？是不是用最高的薪酬，就能吸引最优秀的员工？显而易见，良好的企业和良好的薪酬体系一定分不开。对企业的每一位员工，尤其是优秀员工来说，如果有良好的“薪”情，更能激发每个员工的工作热情，从而使企业保持长久的活力。烟草行业的“薪情”病根我国的烟草企业大多数为国有企业，经历过国家和行业的历次薪酬制度改革，现在的岗位等级工资制存在已久。在“不患寡而患不均”的观念影响下，企业依据学历、工龄、行政职务等确定薪酬，这种分配方式使“按劳分配”成为表面形式，员工的薪酬倾向于平均化，不能体现员工在企业内部的相对价值，也无法充分调动员工的工作积极性，薪酬激励效果差。一些企业中技术人员和管理人员的薪酬水平相差比较大，在工资分配中“承认学历不承认实际能力”的问题处处存在，这种薪酬错位通常也导致专业技术人才缺乏，而管理职位挤破头的现象。再者，长期以来沿用企业内部的分配标准，有些简单劳动岗位的薪酬高于市场平均价格，有些复杂劳动岗位的薪酬又低于市场平均价格，对外不具有竞争性，造成企业想淘汰的人淘汰不出去，想留的人留不住，想引进的人才引不进来，企业和职工队伍的优胜劣汰机制及市场选聘机制没有真正建立起来，对企业的发展壮大产生了及为不利的影响。以“薪情”管理留住优秀员工的原则1.公平感受原则。公平是薪酬系统的基础，组织成员对公平的感受内容：把薪酬与外部其他类似组织（岗位）相比较所产生的感受；将个人薪酬与组织其他类似职位（或类似工作的人）的薪酬相比较所产生的感受；对本组织薪酬系统分配机制和人才价值取向的感受；对本组织薪酬制度执行过程的严格性、公正性和透明性所产生的感受；对最终获得薪酬多少的感受。在薪酬管理中，内部公平是管理者必须高度关注的问题。薪酬激励的目的是为了充分调动员工的积极性、主动性和创造性，实现薪酬资源与员工贡献的最佳配置。薪酬系统的效力取决于系统的激励时间和激励力度。保持薪酬激励的公平性，激励效力才能更加持久。2.透明原则。增加企业薪酬体系的透明度。在薪酬体系的制订、绩效考评和薪酬发放的全过程中都要让员工感受公平和公正，注意倾听员工对薪酬制度的意见，让员工参与薪酬体系的制订，在绩效考评与薪酬发放中都要及时与员工沟通，要把每一次薪酬发放都当作是企业管理者与员工进行对话、交流的机会，帮助员工制订绩效改进计划，消除员工中可能存在的抵触心理。3.企业发展原则。薪酬战略必须服从企业的发展战略。较低的薪资并不能为企业降低成本，企业应建立具有挑战性和吸引力的薪酬体系。薪资水平的设计还需与企业的经营目标相一致，将高风险、高绩效与高工资、高收入结合在一起，既能提高对关键人才的吸引力，推动企业的发展，又能有效控制企业的薪酬总额。薪酬管理的本质是通过激励员工的工作积极性，从而提高员工的劳动效率。一个企业的薪酬体系鼓励实现公平竞争，则这种薪酬体系充满无穷活力。以高效的“薪”情管理留住优秀员工1.构建竞争力薪酬体制。有竞争力的薪酬，为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进企业便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都展现出来，是企业CEO的愿望，支付高薪酬的企业往往能吸引并且留住人才，带来较高的员工满意度、更好的绩效为企业服务，同时还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效给薪制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工。 为了保持企业在产业中薪资福利的竞争性，吸引优秀的人才加盟，人力资源部门的一项重要工作，就是进行薪酬调查，了解产业形态相近的企业在薪资福利方面的资料，以此为参数，制定薪资福利政策。除此之外，如有需要，也可以聘请专业的管理咨询公司做相关的调查，实施个别职位的弹性调整。 2.重视内在报酬。是不是用最高的薪酬就能吸引最优秀的员工呢?的确有些企业是如此，但却也有一些企业，他们所支付的薪酬在同业中并不是最高的，却同样可以吸引到最优秀的员工，比如摩托罗拉、IBM，这是因为企业经营绩效、企业文化、企业声誉、员工的发展机会等，往往也都是员工愿不愿意留下来的一个很重要的条件。 事实上，薪酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指组织提供的金钱、津贴和晋升机会；而内在报酬则是来自于工作任务本身，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。对于知识型员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当大的关系。因此，企业可以透过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作中得到最大的满足。如此一来，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和提升员工能力，使员工更依赖内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的难题中解脱出来。 3.以绩效来引导薪酬。按绩效表现来支付薪酬，是有效薪酬体系的一条基本原则。好的薪酬计划一定是公平的，薪酬不与绩效相结合，往往是薪酬计划失败的重要原因。不少企业采用了三百六十度绩效考核办法，主管、部属、客户、跨部门同事、同部门同事互相评估。值得注意的是，做绩效评估及管理一定要避免考核目标过于单一，比如对销售人员的评估，如果仅从销售业绩来考核，就是典型的目标设计过于单一，结果会使销售人员片面追求销售业绩，其他方面都不顾，反而有害企业的运作。在绩效考核方面，以下几家企业的做法值得借鉴。摩托罗拉在员工绩效考核上设定的目标，不仅包括财务、客户关系、员工关系、合作伙伴之间的表现，也包括领导能力、策略计划、客户关注程度、资讯和分析的能力、个人发展过程管理方法等的考察。思科(Cisco)薪资标准主要跟职位有关，薪资涨幅根据每个人的能力，绩效佳涨幅大，绩效平平涨幅小。通用(GE)则是只奖励完成高难度工作的员工，薪酬制度的关键原则，是要把薪酬与工作表现直接结合，按实际绩效付酬劳，该公司的准则是“不把薪酬和权力绑在一起”，如此一来，即使在职位上没有得到晋升，薪酬等级也可以根据绩效提升。 4.多多沟通交流。一般来说，员工对薪酬制度的公平性高度敏感。有些企业为了回避薪酬差距增大所引起的心理压力，采取了薪酬保密的做法，有的规定员工不得打听别人的薪酬，有的告诫员工不得在内部或外部公开各自的薪酬，甚至宣布一经查实，违反规定者立刻辞退。个人若是把自身收入做为隐私看待，那是他的权利；但把薪酬保密当做企业的一项制度规定，就要权衡它的利弊。薪酬保密常会被认为在搞“黑箱操作”，很容易诱发员工对薪酬制度是否公平合理的疑虑。在许多管理制度、薪酬体系完善的企业中，都极力宣扬薪酬体系的透明度，薪资级别都是公开的，每级的级差也是公开的。事实证明，这样做并没有产生负面影响，而是有积极作用，因为员工清楚，我拿眼下这份工资，是因为我做了哪些工作，如果我努力，我会成长到哪个级别，享受何等待遇。 5.让员工参与到薪酬设计中来。如今确有部分企业甚至让员工参与到薪酬制度的设计当中来；因为他们认为，员工参与薪酬制度可以增强团队观念。员工如果能参加薪酬设计，在心理上就会感到自己是整个企业团队的一员，而不是一个单纯的被管理者，从而增强员工积极参与企业事务的意识，会努力为企业的发展献策。另外，员工在参与制度设计的过程中，可以针对企业薪酬政策和管理层进行必要的沟通，一方面可以促进管理者与员工之间的相互信任，另一方面可以让薪酬制度中的缺陷充分暴露出来，使得企业可以针对不足的地方，有的放矢地改进和完善，构建一个更为全面有效的薪酬系统。在选择员工参与薪酬设计时，要注意不同部门、不同的背景和身份、不同学历、不同年龄、不同性别和不同层级人员的比例。用保密的方式让员工提出各种意见和建议，然后将员工的各种意见，用图表结合资料的方式连接起来，找出影响员工工作效率的因素。如果是制度上的障碍，就调整薪酬结构，如果是人为因素(例如主管考评不公正等)，就改善其他的配套制度，并透过沟通和调查，确定员工能够认同的合理薪酬构成内容。再结合外部市场的研究，就可以找出和同类型企业员工薪酬相比，能最大限度满足员工心理需求和预期的最合理薪酬。总而言之，以人性化的“薪”情，来留住企业内部的优秀员工、好员工，所谓“德”有所“报”，好员工们也一定会发挥所长，尽心尽力为企业这棵常青之树，报以最丰富的肥料，共同成长、成熟、成功。
（作者单位：福建龙岩烟草工业有限责任公司）
