爱华网系列专题：直面金融危机
Global Crisis as an Opportunity for Outbound M&A
文/郭 雪 2007年以来，中国对海外金融资产的投资频频失利。握有2000亿美元的中投公司，截至2008年底，因投资摩根士丹利和黑石集团而损失60亿美元。中国平安投资富通集团浮亏超过157亿元人民币，中国首个股票型QDII南方基金，及其后的华夏、嘉实和上投摩根分别发行的QDII，在发行之初，受到内地投资者的追捧，一年后却出现巨额亏损。 巨额学费与诱人潜力 金融资产的海外投资缴纳巨额学费，既有客观原因，也有主观原因。2007年以来的全球金融危机，掀起金融市场的惊涛骇浪，市场的振荡是导致投资账面出现大幅亏损的客观原因。而主观原因是中国金融机构投资者缺乏投资技能，尤其在全球资本市场里运营金融资产，对绝大多数中国投资者来说，要学习的东西太多。 对实体产业的投资——买缺少的东西，永远不会错。2008年12月，中石化集团出资130亿元人民币收购加拿大TYK公司。该公司石油资产仅次于叙利亚。此举意味着中国海外收购的步伐没有停止，且已明确，资源性公司的收购将是重点。海外资源收购的新模式，将极大地缓解中国长期浪费所造成的资源紧缺状况，增加中国战略资源储备，提升我们在国际资源领域的影响力。这在一定程度上可以说，储藏了远期可持续发展的能量。 危机为中国的海外并购提供了极好的机遇。一是，源于金融危机的影响，企业资产严重贬值。为缓解流动性短缺，金融或实体机构迫不得已大量出售资产以缩小规模，导致资产价格下跌，折现能力严重下降。事实上，2008年以来，中国企业的跨国并购和海外扩张极其活跃。据商务部最新数据统计，中国发生的跨境并购金额超过285亿美元，其中非金融业类并购占75%之多，国企的海外并购多以获取资源性资产为主，对于中国所缺少的能源资源、优质产业等，现在这种价格是购买的绝好机会。二是，海外并购的监管和审查放松。在过去数年，中国企业的海外并购计划多以失败告终，主要原因在于中国企业的“国有”背景让海外企业家和政治家担忧不已。不过，金融危机的到来，为筹集资金而疲于奔命的欧美企业和相关政府部门都放松了对中国国有企业的监管和审查，减少了跨境并购的政治障碍和隐性成本。 面对并购风险与诱惑，需要企业家的决策魄力。由于海外并购面临多方面风险，以及中国前期海外投资屡屡出师不利，经历跨境并购挑战的中国企业领导人所积累的经验和理想截然不同，失控的感觉越发强烈，面对海外并购的时机，开始犹豫不决、迷茫甚至抵触。在危机前景不明、市场依然低迷的情况下，海外并购不仅有赖于自身经济实力、实际需要、外部政策环境等因素，也是考验企业首席执行官们魄力的时刻。反周期投资可以区分真正的领袖和庸才。 对象、时机与细节的把握 并购是风险和诱惑共存，尤其海外并购面临的问题较之国内并购更为复杂，不能是财大气粗的领导者拍脑袋的结果，必须有长期的对并购对象、并购时机、难点、关键点等问题充分的考虑。 并购对象的选择。相当多的中国企业在发达国家选择的并购对象是经营困难或者处于衰退阶段的企业，比如TCL并购的THOMSON和SCHNEIDER，明基并购西门子手机等。有的企业甚至已经被卖了几手后又被中国企业收购，这是海外并购“垃圾企业”现象。在市场经济环境里，低价的东西通常价值所剩无几。如果许多企业家通过努力都无法让其实现赢利，除非中国企业家能够发掘出别人无法实现的价值，否则，收购失败是必然的。 中国企业海外并购投资的重点应关注两类对象。一类是海外金融机构的全球业务，而不是买壳。中国金融机构缺乏国际化经营经验，金融掌控能力相对较弱，不适合花大代价谋求控股，而应采取参股方式，吸收海外金融企业长期积累的品牌、人才、技术等方面的投资价值。另一类是实体经济中的优良资产。重点包括对中国产业发展关系较大的高新技术、能源资源、先进制造业等。通过参股高新技术产业，从中获取品牌资源和技术，增强中国产业的创新能力；通过投资能源资源类产业股份，换取能源资源的休养生息和可持续生产能力。 并购时机的把握。毁坏总意味着重建。每次区域或全球性经济危机，事后看来，其实都是一场国家间产业结构的重新调整。有着长远政策眼光和切实的国家鼓励政策的国家总能最先走出危机，并转危为机。 中国海外收购正当其时。 首先，长期以来，美国奉行的赤字政策和透支型经济发展模式已造成世界经济发展的严重不平衡。此次危机后，美国或许也会转变经济发展模式。危机导致美国流动性短缺，企业普遍面临资金约束，美国已多次放宽资本进入限制，原因除了缓解资金短缺外，恐怕还有潜意识的上述发展模式的调整。 其次，中国虽也不免受到危机的冲击，但冲击主要来源于外向型经济发展模式对美国经济的过度依赖。危机对中国的主要影响在于前期海外金融投资的失利和沿海中小企业的大量倒闭。应改变现有的引进型主导的企业支持政策，鼓励企业走出去，扩大企业发展空间，也转变企业和经济的对外依存度，增强企业和整个经济的竞争力和风险抵抗能力。如日本的丰田和韩国的现代汽车就是在危机中走出国门，走向国际市场并占领一席之地的。中国很多企业貌似在危机冲击下受到重创，转变思路，此时不是赢利的最好时机，或许是扩张的时机！ 并购细节的掌控。危机使很多优良资产物超所值，资金似乎已不是并购的最大问题，吞并也只是并购的第一步，但远非最重要的一步，消化和吸收才是决定成败的关键。 中国企业跨国并购的难点，是企业缺少国际并购整合的经历或成功经验，对于并购企业的文化、国外商业环境和法律制度不了解，并购对象的规模和复杂度超过控制能力等是常见问题。这些细节问题，可能最终导致被并购企业无法脱离困境，甚至并购者自己的业绩也受到拖累。 如何解决这种经验和能力的问题？ 首先，中国企业海外并购应扬长避短，发挥中国优势产业的力量。从目前的情况来看，在中国企业具备优势的机械、电子工业领域，在一些产品较单纯的行业，海外并购有成功的案例，比如最引人瞩目的联想收购IBM个人计算机的案例。这主要因为此类企业技术、管理水平国际国内接近，产品与市场具有很高的相似性，并购后企业整合复杂程度较低，并购所面临的问题也相对少一些，可谓并购中的扬长避短。 其次，中国企业收购发达国家的企业，面临的问题在于如何以不发达的商业文化和管理水平的低位势，去适应、容纳乃至统领处于较高位势的被收购对象。商场中的高低位势区别是非常明显的，发达国家被收购企业员工对中国企业的抵触和歧视情绪与此有很大关系。相比之下，文化差异导致的文化冲突容易处理得多。 要解决这个问题，加强联系和对管理层的管理显得尤为重要。加强联系的一个事前的作为是，收购与本企业同类或相关产业企业，这样无论发展目标和业务背景都有很大的一致性，免去融合的困难。事后的作为就是加强对管理层的管理，这是并购之后采取的行动，但是需要在并购之前很早就着手做充分的准备。派驻中国的高层管理人员，通常不能很好地管理海外公司，因为依然存在文化、管理理念等差异，而且很难与被收购公司员工和其他利益相关者建立恰当的关系。保留被收购公司整个管理层对需要扭转局面的公司管理来说是一个致命的错误。在很多情况下，从外部引入经验丰富的本土管理人员，甚至任命新的首席执行官是一个不错的选择。新领导应该是经验丰富，在当地商界广受赞誉的成功管理者，知道如何与员工、供应商和客户建立密切的联系。在技术和管理硬指标方面暂时处于相对低位的中国企业，应该优先在人力资源管理方面建立过人优势，以开放的态度接纳被收购企业的文化和人才。 在低迷时期的海外收购需要企业家有足够的勇气和睿智，也是决定一个国家能否在危机中迅速崛起，转危为机的关键。当然，成功的收购决策体现的不光是长远的眼光和果敢的魄力，也包含对收购细节的缜密考虑。 (作者为西南财经大学中国金融研究中心博士)
