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说起来有意思，LG的成长其实与华盛顿大学商学院有着紧密的联系。早在20世纪90年代初，LG就曾经发生过重大的公司经营战略变化，将原先“节约成本、以低价取胜”的战略转变成“生产高质量产品，成为行业领军人物”的战略。为了实现战略转移，他们对公司的管理人员提出了几条相当有突破性和挑战性的要求。其一，要求所有管理人员都变成一个战略性商业单位(strategic business unit，SBU)，充满工作主动性，而不只是听从上级的指挥，执行命令。其二，要求管理人员具有全球视野和眼光，不只局限于对本国文化的了解，对其他国家的文化，尤其是欧洲和美国的文化以及管理经营方式也要具有深刻的理解。其三，要求他们能够面对国际挑战，在韩国以外的国际舞台上都能够扮演有效的管理人员角色，即成为全球化经理人。这对LG长期以来的公司传统文化和心态是一个巨大的挑战。为了在最短时间内迅速培养出与公司战略相一致的人才，LG与华盛顿大学商学院合作，每一年派送30名最有潜力成为公司骨干管理人员的员工到西雅图学习一年，与美国学生同聚一堂，进修各种MBA课程。这个合作项目总共持续了10年。因此，目前就任于LG高管位置的人员大部分曾经是这个合作项目的参与者。从我个人对所教过的LG学员的了解来看，这些年来，LG选派的学员素质确实一年高过一年，说明该公司人才成长的速度。我还记得第一届学员中，有一次我让他们做一个团队项目，团队共有五个成员，其中一个来自美国，一个来自德国，另外三个来自LG。有一天，那个美国学生跑到我的办公室，告诉我他发现一个不太对头的现象，那就是其中一个LG学员从来不为团队项目做事，而是让另外两个来自LG公司的人去做。仔细了解之后，才知道原来那个不做事的学生在公司里的资历较深，职位较高，所以，他就“命令”那两个资历相对较浅的人去帮他做，而那两个人竟也就乖乖地去做了！这种高权力距离的公司文化居然延伸到了美国课堂，令我目瞪口呆。然而，在以后的LG学员中，就再也没有发生过这样的现象。与此同时，他们在课堂上发言、参与的程度也是一年比一年高，英语水平也是一年高过一年。而在公司层面，LG在培养全球化经理人上所下的工夫、他们所创造的对外派经理的“软着陆”项目等，更是成为众多其他跨国公司学习和模仿的榜样。正是人才的跟进培养保证了LG在20世纪90年代公司战略的顺利转变。在今天LG重整战略向更高端产品进发的时刻，他们同样把人才定位和培养作为关键因素去促进新战略的实施，这正是对以往成功经验借鉴的结果。有了人才与战略的匹配，成功就不应是太遥远的事了。(2007年3月于美国西雅图
