爱华网不知不觉，自己在大学任教已有十余年的时间了。最近几年除了例行教授的科研教学工作外，我还担任了一些行政职务。我个人并不十分热衷行政职务，常常觉得繁琐，尤其是要处理与系里的老师、学生有关的纠纷，更是需要花费很多时间。然而，在做了这项工作之后我才发现，这些都不算是伤脑筋的地方，最让我觉得难过的，是看到了一些我在学术上十分崇敬的学者在其他方面所表现出来的不那么崇高的行为。有一段时间，这对我的阳光心态打击很大，也大大降低了我对这些学者的崇敬和信任。但与此同时，这些累积事件也让我思考作为一个行政管理人员在遇到这类情况时如何把握大局，不因为一个人一方面的弱点而否定这个人另一方面的才能，从而最大程度地发挥每一个人的特长去实现组织的目标。仔细分析，我原来对这些学者的崇敬和信任来自他们在学术上的精深造诣，这种信任可以被称作“认知信任(cognitive trust)”，即基于对一个人专业能力的信任。而后来我看到了他们在专业以外的行为时，降低了对他们的崇敬和信任，是与我判断的他们的人格和品行有关，这种信任可以被称作“情感信任(affective trust)”。这两种信任的基础不同，从理论上来说，不应该因为对一方面信任程度的变化而引起对另一方面信任程度的变化。也就是说，虽然这个人在对待个人利益的态度上我不欣赏、不喜欢，于是在感情上对他/她缺乏信任感；但是，在与专业有关的问题上，我依然愿意拜他/她为师，向他/她学习，对他/她作出来的研究成果充满信任。然而，不可否认的是，我们常常不知不觉地将这两种信任互相影响、互相渗透，到后来混在一起对人作出种种不客观的判断。最常见的有以下几种现象：①当我们对一个人的专业能力十分信任、崇敬的时候，会不由自主地产生对那个人的好感，从而认为那个人在别的方面也都可靠，由认知信任迁移到情感信任；②当我们对一个人的品德特别欣赏的时候，会情不自禁地提高对那个人工作能力的判断，由情感信任迁移到认知信任；③当我们觉得一个人能力不行、无法胜任工作的时候，不仅对该人在专业上缺乏信任，同时也无法对其产生情感信任；④当我们觉得一个人的品德不够高尚的时候，不能建立情感信任，同时也对这个人的专业能力产生怀疑。很明显，当我们混淆这两种信任的时候，就可能出现人际管理的混乱。比如，我们原来的一个系主任就犯了这样的错误。我们系里有一位十分资深的教授，学术成果累累，是全球知名的管理学者。但是，他同时也对责任和义务分得很清楚，一般不愿意主动承担没有回报的工作，好几次系主任提出让他承担系里的一些工作，他都推辞了。这让系主任很不愉快，心中失去了对他的情感信任。所以，后来当他提出要给博士生上一门“如何在学术生涯中取得成功”的课程时，系主任就坚决不同意，结果两人之间发生了激烈的冲突，差点闹上法庭。其实，就我们整个系来说，这位资深教授是最有资格和能力来教授这门课程的，他的学术成果和在学术界的地位就是成功的范例，他自己的经历就是最好的现身说法。因此，不管任何人站在中性立场来评价的话，都应该对这位教授产生认知信任。可是，系主任因为对他失去了情感信任，便不能站在客观的角度看待他，从而减弱了对他的认知信任，才出现了前述的恶性场面，弄得整个系人心惶惶。当我接手这部分工作的时候，正是冲突紧张之时。在分析清楚冲突的起因之后，我就开始寻找解决的方法。虽然在情感信任的判断上我更站在老系主任那一边，因为我自己也不喜欢那些万事斤斤计较的人，但是，我也不断提醒自己，不能因为自己不喜欢，就否认了他们在专业上的成就。这些人的行为遵循个人理性的原则，其实也无可厚非。本着这一条基本的原则，我在他们两人之间周旋了一个多月，才算将冲突完全化解，松了一口气。
最近有一个跨国研究发现，与美国的管理人员相比，中国企业的管理人员更可能将情感信任和认知信任加以混淆。具体而言，美国的管理人员一般在工作中不倾向于与下属或同事发展私人感情，他们尽量将朋友和同事之间的界限划清楚，在朋友之间通过社交活动建立情感信任，在同事之间则通过对工作任务的交流建立认知信任，同时避免将这种认知信任演变成情感信任。而中国的管理人员则常常不刻意划清朋友与同事之间的界限，在发展认知信任的同时建立情感信任，或者在发展情感信任的同时建立认知信任。特别有意思的是，该研究还专门调查了两国管理人员对那些在社交网络中处于中心位置的个体，也就是那种朋友特别多的人的认知信任和情感信任程度。研究发现，美国管理人员对这些人的情感信任程度比较高，但对他们的认知信任则没有影响；而中国管理人员不仅对这些人的情感信任程度很高，而且还认为这些人在专业能力上也比其他人要强！其实，对两种信任的混淆在工作中也有其他的表现方式，比如“人、事不分”就是一种。“对人”与情感信任有关；而“对事”则与认知信任有关。在企业对员工的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核中，如果一个员工的工作表现不尽如人意，而主管会由此得出这个人工作不够努力、性情懒惰的推论，就是由认知信任波及情感信任，从而使下属难以接受，更别提改正。假如主管就事论事，客观地从多方面寻找原因和解决方法(比如工作难度太大、任务定义不清楚、资源配备有欠缺，或者对员工训练不够)，员工就会乐意接受并积极想办法提高自己的工作绩效，企业的目标就会更快地达到。因此，正确区分认知信任和情感信任的基础，并且认识这两种信任在工作实践中对我们判断他人时可能造成的不同影响，对企业实现公平客观的管理会有较大的益处。(2007年9月于美国西雅图)
