爱华网A公司成立以后，业务高速发展，管理复杂程度不断增加，出于对IT技术应用的需求，公司IT建设的投资持续增加。但是，一直以来公司关注的是业务，基本是以各业务部门对IT的需求为主导来建设IT系统的，这就导致IT建设各自为阵，IT系统中“信息孤岛”现象严重，信息不共享。IT投资成了A公司“乱花钱的孩子”——只见投资，不见效果。IT建设、IT人员（分散在各个业务部门）的管理成为A公司最头痛的事情，IT建设一度陷入瘫痪状态，公司高层对此也是一筹莫展。 A公司通过与AMT咨询的合作，对IT规划的管理进行创新，解决了其在IT建设中面临的IT战略蓝图不清晰、IT实施策略不明确和IT组织建设不完善等三方面的问题，具体而言就是：61548; IT战略蓝图不清晰：IT战略与业务战略难以互动，IT战略不能很好地支撑公司业务高速发展的战略，不能支撑公司多工厂、多生产模式、多品牌运营、多分销模式、多利润中心和多成本中心的管理模式；61548; IT实施策略不明确：公司业务管理对IT的需求与IT建设不协调，业务管理的需求变化快，IT建设的速度慢，IT建设缺乏对管理需求的预测，业务管理部门对IT建设的效果不满意，IT建设对业务管理的引导能力弱；61548; IT组织建设不完善：IT人员归属在业务部门管理，IT人员的考核权在业务部门，IT人员对业务的理解和对IT的理解都不深入，尚未建立统一的IT部门，缺乏能够统一协调和推动IT建设的IT部门领导者。如何制订IT建设的计划博锐管理在线|www.aihuau.com| AMT咨询根据A公司的特点，来确定A公司IT规划方案，IT规划分为三个阶段实施： 第一，明确方向，支撑战略，制定蓝图，持续优化，即基于A公司未来3～5年的发展战略制定IT战略，明确业务发展方向、IT建设方向和IT技术发展方向，并且该方向是可以每年根据业务发展的需要作更新的。“对IT进行更新，就像对人们已经安居其中的主要城区进行修缮一样。这样的工作要求我们制订一个计划，使整个IT部门在数年之内专注于企业的最高目标，为降低近期成本进行合理的投资，并为长期的系统更新和价值创造制订一个详尽的蓝图。”具体来说，在制定A公司的IT规划过程中，明确方向就是要解决三个问题：61548; 建成什么样的IT系统？也就是通常所说的管理信息化愿景，最核心的就是IT应用蓝图。A公司IT建设的目的是为了解决企业的业务问题，最终为了赢利，支撑A公司的经营模式，因此制定IT蓝图时，需要充分考虑一系列因素：企业发展战略（在市场竞争环境下，A公司的核心竞争力在于研、产、销一体化的业务模式，IT要能够支撑或者促进这样的业务模式形成）、业务模式和管理需求、行业特点（服装行业的特点决定了A公司IT应用的重点在于供应链管理）、A公司的实际状况（企业处在高速发展阶段，IT应用的基础比较薄弱，管理水平较低，人员素质较低，企业领导者对IT在业务和管理中的定位和重视程度偏低等），以及IT应用系统（市场上成熟的IT系统，价格及应用状况）和IT发展趋势等等。61548; 花多少钱？也就是通常说的投资估算，这是非常重要的，愿景都是美好的，但要花费多大的代价才能做到，是否值得，这需要我们判断IT应用蓝图中每个应用系统的商业价值。61548; 如何建成？也就是所谓的项目规划，实际上也就是A公司IT建设的行动规划。该行动规划不仅仅是IT项目建设的规划，还必须考虑A公司相应的管理变革；同时需要仔细划分每个项目的边界，明确各个项目的目标、范围、各项目的逻辑和时间关系；另外还应当注意的是，IT规划的周期一般为2～3年，投资估算和项目规划一起构成了未来2～3年的投资计划。 第二，凝聚共识，提升管理，实事求是，消除孤岛，即从公司高层方面达成业务管理和IT投资的共识。 “摒弃众多只应用于各个部门（onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源、会计等部门）之内的垂直式数据孤岛，取而代之以一个服务于整个企业的水平式技术平台。这种做法，相当于在城市规划中选择标准尺寸的管道和连接件。”凝聚共识包含业务管理和IT应用两方面。在A公司，虽然高层管理团队已经对信息化下了决心，但仍能听到各种反对的声音，这在IT建设的初期是很常见的现象，其中大多是由于沟通不够、认识不足、观念未转变，对信息化建设的指导思想、工作原则、关键成功因素、重点应用领域等等没有达成共识。按照IT规划，理清企业管理提升和信息化应用的总体方向，客观分析当前所处的位置，理智分析当前和未来之间的差距，然后制定策略、明确原则、给出路线，再明确每一个信息化建设的项目之间的时序关系和依赖关系，并落实每一个信息化建设的项目的里程碑。关键是不断采集意见、论证探讨，主旋律就是：“沟通、沟通、再沟通”。 IT规划，既是一个成果，也是一个过程，是对企业战略、组织、流程、数据/信息/情报、应用系统和信息技术的系统性的思考，以达成共识、降低风险、节约成本。制定IT规划的过程，是公司上下对“IT支撑管理”的沟通、碰撞。IT规划项目及其团队，是管理信息化的播种机、宣传队、开路先锋。 第三，组建部门，onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效导向，规避风险，逐步落实，这是对IT建设蓝图、实施策略、资源计划和责任人的落实与跟进。 “不能把IT与其他部门区别开来、另眼相待，也不能把它看作各个群体的松散联盟。相反，它是作为一个团队发挥功效的，并遵照企业的绩效标准来运行。”对于A公司而言，IT规划如何才能落到实处？关键是找对人做对事，得到高层支持。
首先，对IT部门而言，关键是要保证其能够在设置之初对企业的业务进行很好地支撑与服务，并在此基础上，伴随着业务的发展，IT部门组织的优化调整不会发生颠覆性的变化。其指导性原则可以概括为：理顺信息管理组织体系，保证IT资产的有效利用。根据对国内外IT管理模式的研究，IT部门的组织结构比较有代表性的是分散模式、集中模式、混合模式和外包模式。我们在A公司建立了集中模式的IT中心，对各个分公司或各中心的IT进行强有力的直接管理，从资金、人员、资源调配等各个方面进行规范和统筹。其次，没有明确的企业业务战略和发展目标，内部的IT支持部门也就无法定位自己的目标和方向，不能有效地支持企业战略目标的实现。A公司的CIO在HR的帮助下按照部门的具体业务制订了一套比较合理有效的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(1);>绩效考评体系。 对IT部门的考评不像销售部门那样简单明确，一目了然，所以，需要找一个工作的标杆。例如，以北京李宁体育用品有限公司的业务效果作为近期的工作目标参考，整理考核指标：包括人员的效率、成本率、服务满意度等。这些具体的数字能够有效地实现明确的考核，人员、时间和财源的配置也可以得到较为准确的范围。那么具体数字如何确定呢？这里面的内容比较多，也难以确定。主要是资源的配置和绩效标杆的确立。先看资源配置，通过对其他标杆企业的考察，根据A公司业务量和发展速度的具体情况，确立IT人员数量、预算规模；然后是业务效率，也就是劳动率，例如人均支持的产值、人均支持的PC台数等等；再有就是服务质量，包括软性的客户满意度调查，硬性的有IT系统的可用性、业务处理速度、宕机持续时间、项目实施等，按照客户类型和服务类型进一步细分确定。 另外需要关注的是IT部门的长远发展，主要体现在新技术的培训、新技术的引入、超前研究和开发等。这关系到IT部门可持续的发展能力。有了上述数字，再按照当前的具体阶段，对每类指标赋予不同的比重，就可以构成绩效考评的指标体系了。每年对这个体系不断修订和优化，能够不断改善绩效考评的成果。 IT部门依靠自己部门的力量，根据公司的业务情况、自己部门的实际情况、参照标杆单位的情况，听取业务部门的需求和期望，通过不断的绩效考评活动、总结和优化，与HR部门一起制订出符合公司要求、对IT部门运营和发展有利的绩效指标体系和考评办法。再次，按常理，IT规划做完了，接下来按这个规划执行就可以了，但事实却未必如此简单。如果前面的工作不做扎实，不让企业充分理解这个规划，再漂亮的规划都仅仅是一个报告，一本装订漂亮的书而已。IT规划项目做完以后，预算高层也批了，项目计划也做了，但现在新的苦恼来了，从来没花过这么多钱，这钱花下去得承担多大责任啊，所以压力非常大。所以IT规划之后，CIO反而带上了沉重的“枷锁”。 如何把IT规划落到实处，是对A公司的一个巨大挑战。规划和执行还有很大的距离，需要艰苦的努力才能做到，除了在规划过程中让大家充分理解并达成共识外，在执行过程中要握三条原则，避免一个误区。三条原则是：项目值不值得做高层说了算；项目做什么内容业务部门说了算；项目如何做IT部门说了算，不要把所有的问题都压到CIO的头上。一个误区是：希望把IT系统建设各方面都想得清清楚楚、明明白白之后才动手，这个度把握不好。IT投资如何得到高层支持
