爱华网经过项目干系人多次交流，确定晚餐项目的目标如下： (1）范围目标：成果必须包括四菜、一汤和主食（米饭或馒头），搭配上需要有荤有素、有饭有汤、有凉有热。 (2）进度目标：项目必须在2小时内完成，当前时间是下午4点，完成时间为下午6点，这样才能保证7点半参加锻炼。 (3）质量目标：营养丰富、美味可口。 (4）成本目标：直接成本是原材料成本，间接成本是水、电、气。 确定目标优先级 通常干系人会提出很多目标，有些目标有时候是矛盾的，比如希望范围要多、进度要快、成本要少、质量要好。当目标较多时，需确定目标的优先顺序，这样做的好处是可以集中精力满足关键目标。 案例： 经过使用目标优化矩阵（见图表1），最终确定目标优先顺序：进度、质量、范围、成本。
找出制约要素 制约要素就是当前存在的会对项目实施有限制的因素。如在培训项目中教室的大小、在工作中大多数项目事先确定的预算、事先确定的日期等等。了解这些，可以让计划更可行。 晚餐案例的制约要素列表： (1）必须使用家里现有原材料。 (2）工具有限：电饭锅、铁锅、菜刀都只有一个。 (3）厨房面积有限。 (4）我的工作经验、能力、水平有限。 找出假设 假设就是项目成功的前提条件。如为了培训如期进行，需要老师能够及时到场、学员能到场、投影仪能正常工作，这些都是假设。假设充满不确定性、如果不成立就是风险。假设需要渐进明晰，开始了解少，在项目进行中需要逐步确认。 晚餐案例假设条件列表： (1）有电、有气、有水。 (2）铁锅、电饭锅、菜刀、切菜板都是可用的。 (3）原材料有蔬菜、有肉。 在此案例中，项目干系人较少，需求较一致，项目干系人容易识别，而在实际项目中，大多数项目涉及很多干系人，识别干系人是非常关键的任务。此外干系人的需求往往很模糊、表达不明确，而且，有些干系人的需求相互矛盾。这是在启动过程中，项目经理面临的最大挑战。 在这个过程中，需要项目经理具备的能力包括：沟通（和陌生干系人会面，迅速建立良好的关系）、谈判（用来共同确定目标）、说服（让干系人相信你，听从你的建议）、观察力（对环境的观察、理解）、决策力（准确做出判断，必要情况下帮助干系人做出选择）、协调（和不同干系人沟通，召集会议等）。除了上述六个基本步骤之外，大型项目还需要正式任命项目经理、建立项目管理团队等工作。 项目规划 “没有做计划，就是计划失败”。做计划就是找出实现项目目标的途径。从项目管理的角度，项目规划包括以下几个步骤： 定义范围 范围就是做什么不做什么，在计划的开始，首先需要和干系人交流，确定项目的具体成果有哪些，以及项目的边界。然后，可以使用WBS（工作分解结构）来有效组织成果。WBS是个结构化的图表，特点是简单、直观，可以让干系人对项目成果、以及成果之间关系有清楚的认识，因此被广泛的用在项目范围确认、资源分配等活动中。WBS通常使用框图来表示，上面组成部分比较粗略、下面组成部分详细，最低层称为工作包。WBS里面的组成部分，多是名词，基本上都是成果。 通常我们可以通过两种分解方式来制订WBS：第一，按成果来划分；第二，对于时间较长的项目，很难对所有成果有清楚认识，可以首先按阶段划分，然后再对阶段的成果进行细分。 制定WBS是个反复的过程，需要和干系人反复讨论。下面是我的晚餐项目的WBS（见图表2），上面粗略，下面详细，分解过程基本遵循了项目的目标。最低层都是工作包，都是名词（炖排骨在这里是个菜名）。最初的WBS下面主食包括了米饭、馒头、油饼；由于面食做工复杂，考虑到时间限制不妥，假如外出采购需要花费额外的成本，因此被砍掉，最终确定的主食工作包为米饭。 定义活动 通过WBS清楚了项目的范围和项目的具体成果，接下来，需要确定项目必要的活动。节省时间的最好方法是只做必要的事，什么叫必要的事？就是能够创造成果、对项目结果有影响的事情。很多人在日常工作中，习惯于行动，不习惯于思考事情的必要性，导致事倍功半。如何确定哪些活动是必要的。可以对WBS中的每个工作包进行分解，要思考为了得到这个工作包，需要做什么具体的活动。此刻，可以使用活动清单（见图表3）来组织活动。 在晚餐项目中，我对要得到的米饭进行了深入思考，发现得到米饭需要淘米、下米、煮饭三个活动。在借助专家的协助，我对其他成果进行分析，列出了得到成果所需必要的活动，并对必要性进行了评估，是否必要就看是否能产生成果，而且成果要么是WBS低层的工作包，要么就是必要的过程性成果。为了节约纸张，我对活动进行了简化。 估算活动资源和历时 首先需要估算资源，然后估算活动历时，因为某个活动历时会受到资源投入的影响，影响有两个：第一，大多数活动，资源投入越多，活动历时越短；第二，同样一个活动，不同资源来完成，时间可能也不同。 资源估算，最简单的方法，就是类比估算法，根据上次搞某个活动需要使用哪些资源，分析这个活动的资源，这通常要求估算的人员是专家，有丰富的经验；活动历时估算除了使用类比估算法，还可以采用参数估算法，这适合依赖于投入资源数量的活动，比如需要消灭100个包子，一个人1分钟能吃1个，假如10个人需要多长时间？答案是10分钟。参数估算法不适合固定历时的活动，比如培训、会议，通常参加资源的增加，活动历时不会发生相应的变化。在完成估算工作后，通常把资源、时间信息写入活动清单，大型项目需要建立单独的文档对每个活动进行描述。 在晚餐项目中，我使用了专家判断，通过请教我爱人，估算了每个活动的资源和活动。实践中，专家判断也是常用的方法，假如项目经理本身有丰富经验，也可以直接估算每个活动的资源数量，最终累加每个活动的资源可以确定项目总体资源数量。历时我们采用分钟作为单位。 确定活动逻辑顺序 “物有本末，事有终始，知其先后，则近道矣”。在确定哪些是必要的活动之后，需要对活动之间的逻辑关系进行分析，来优化排序。确定排序的方法非常简单，就是对每个活动进行思考：在开始它之前需要完成哪些活动？在这个活动结束后需要开始哪些活动。之前的叫“前置活动”，之后的“后置活动”。活动之间的关系表达，最常用的是“完成——开始”。在分析完顺序之后，为了清楚、直观地表达活动逻辑关系，可以绘制网络图（见图表4）。通过网络图，可以让员工更好的相互配合，减少管理者在协调方面花费的时间。当完成网络图之后，把活动的历时写进去，就可以找到最长的路径，这个路径就是关键路径。关键路径上的活动需要高度关注，因为关键活动的耽误，会导致项目进度出现问题。 图表4就是晚餐项目的网络图，可以看到关键路径为“洗排骨、炖排骨、装盘”，历时为121分钟，项目的要求是120分钟，超过1分钟，怎么办？需要做进度压缩。进度压缩的方法有四个：①赶工，增加资源投入；②快速跟进，把本来先后顺序的，调整为同时进行；③砍范围，例如在这个项目中，如果必须120分钟，就不装盘了，就锅啃；④技术改进，缩短历时。在此案例中综合考虑了上面四种方法，①和②不可行，③不文雅，④没有找到方案，最终经过召开变更控制委员会（重大干系人组织）讨论决定，项目基准调整为在121分钟完成。 完成项目进度表 网络图能表达逻辑关系，可活动历时体现的不够直观，为了让管理层直观、清楚地了解项目进展，可以使用甘特图来表达最终的进度表。甘特图（见图表5）通常左侧列出活动名称，右上方显示时间标尺，右方用横道表示每个活动的历时。 在晚餐项目中，因为项目总体历时为2小时，所以时间标尺以10分钟为单位，在实践中可以根据项目历时进行调整，如果项目历时比较长，时间标尺可以按月、周、天来表示；也可以根据需求调整，如果给企业高层看，可以看按季度、月份；如果指导实施人员，可以按周、天、甚至小时都可以。（未完待续）
