爱华网2008年3月26日，摩托罗拉宣布将分拆为两家独立的上市公司，其中一家专注于移动通信设备业务，另一家则主要开展宽带和移动通信解决方案业务，分拆计划于2009年完成。.尽管在很多人的意料之中，但这条消息仍然是爆炸性的，作为手机的发明者和移动通信。.最新的迹象显示，摩托罗拉很可能要放弃它的手机业务，如果这个令人遗憾的消息真的，变为现实，它将退守至两个狭小的B2G、B2B市场，不再是一家B2C公司。美财经专家分析：摩托罗拉剥离手机业务后，机顶盒、无线设备和对讲机等剩余业务的估值约为每股8美元，而摩托罗拉的股价一直在9美元左右徘徊， 以此计算，手机业务的估值只有每股1美元左右。这家美国“国宝级” 公司究竟是如何走到今天这一步？产品战略的失误直接导致危机与溃败2007年手机部门12亿美元的亏损。2008年第一季度，移动终端事业部运营销售额比去年同期下降39%，亏损4.18亿美元，整个季度仅卖出了2740万部手机，2007年同期为4540万部。目前，摩托罗拉全球手机市场占有率下滑至9.5%，不到诺基亚(41%)的1/4。是什么原因导致摩托罗拉在推出划时代的V3手机仅仅3年之后就做出了剥离手机业务的无奈决定呢？众多业内分析认为，产品战略的失误是摩托罗拉手机走向崩溃的直接导火索。
迷失了产品开发方向。跟当年西门子的衰败一样，摩托罗拉今日的不幸也是始自于一款明星手机，只不过西门子当年的沉寂始于S55，而摩托罗拉则开始于V3光环褪去之时。没有人会否认V3作为一款经典手机的地位，在V3上市之前，摩托罗拉正处于水深火热之中，在全球陷入巨额亏损，人员士气低落。正是依靠V3，摩托罗拉2005年全年利润提高了102%，手机发货量增长40%，摩托罗拉品牌也重焕生机。尽管V3让摩托罗拉重新复苏，然而，摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功，在竞争者相继推出各自品牌的轻薄机型后，摩托罗拉误以为自己重新掌握了手机发展的潮流，在随后的几年里不断强化V3超薄机型的姊妹版，而不是积极研发新产品。在2004年V3推出之前，摩托罗拉向来以产品线丰富著称，甚至采用过“机海战术”，但是以V3的巨大成功让摩托罗拉改变了既有的产品战略。在中国市场，2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型，而其竞争对手三星推出了54款机型，诺基亚也有37款。V3几乎成为摩托罗拉手机的代名词，一个公司的未来放在一款系列型手机身上，危险的种子就开始发芽。 3年之后，等摩托罗拉从V3的光环里走出来想重新规划产品战略时才发现，自己已经失去了机会。 博锐管理在线|www.aihuau.com|价格跳水自毁品牌形象。在新品跟不上的情况下，降价成了摩托罗拉提高销量不得不采取的手段。许多摩托罗拉的忠实用户把摩托罗拉的手机称为“跳水冠军”。以V3为例，从刚上市时的6000多元的高端时尚机型跌入4000多元的白领消费群，再到2000多元的普通时尚消费群，直到停产前的1200多元。短期的大幅降价让不少高端用户无法接受，对摩托罗拉品牌彻底失去信任。同样案例，在摩托罗拉手机产品线上并不鲜见，除了V3，还有A1200、V8、E2等等。更为重要的是消费者在摩托罗拉的这种价格策略下，纷纷驻足，不愿再充当摩托罗拉手机价格跳水的冤大头。摩托罗拉原本想通过提高市场份额再寻求保持利润率的意愿被彻底打破，市场占有率和利润率双双下滑。 实质上，注重短期利益的产品战略的失误并不足以导致摩托罗拉速败，也不应该动摇摩托罗拉的根本。但由于摩托罗拉在战略规划上长期存在着致命的缺陷，产品战略的失误成为压垮骆驼的左后一根稻草。在摩托罗拉的发展史上，似乎就有称雄于市场后因竞争激烈而退出的“光荣传统”。是什么导致摩托罗拉拥有这样的光荣传统？我们认为，太过重视既得利益而忽略长远、太过重视技术而忽视消费者是导致摩托罗拉失败的根本。既得利益作祟导致战略选择接连失误1994年，摩托罗拉处于模拟手机的鼎盛时期，营收达到222亿美元，利润飙升到16亿美元，还拥有美国手机市场60%的市场份额。这一年，来自芬兰的通信行业新军诺基亚刚刚在美国证交所上市。也就在1994年，美国的移动运营商们开始被数字技术吸引，美国的手机终端销售渠道基本上是运营商定制采购，在运营商们看来，相对于模拟技术，数字技术发射范围更广，抗干扰力强，还可以支持来电显示、传呼和短信业务。美国电信公司、AT&T、大西洋贝尔等运营商都向摩托罗拉明确传达需求。正处于模拟时代的全盛时期的摩托罗拉并不急于进行第二代数字技术的产品研发。1995—1996年间，美国消费者对数字手机趋之若鹜，傲慢的摩托罗拉却无缘分羹。.1997年，摩托罗拉在美国的份额下滑一半，至31%。后来的历史是，尽管摩托罗拉在数字技术上奋起直追，但竞争格局的变化实在太快了，摩托罗拉积累数十年的技术和市场优势化为乌有。摩托罗拉不仅耽误了4年时间，更给了诺基亚等后来者天赐良机，诺基亚、爱立信等企业抓住了千载难逢的机遇。第一代模拟技术向第二代数字技术的过渡，在第二代移动通讯技术上，摩托罗拉在全球的设备和终端生产厂最初选择了CDMA制式。摩托选择押宝CDMA而不是GSM，在当时看来理由很充分，无论从技术角度还是商业利益两方面来看，摩托似乎都应该选择CDMA。.首先，CDMA与GSM之争是技术标准的阵营之争，前者是以高通、摩托罗拉为首的美国阵营，后者是主要以爱立信、诺基亚、西门子等欧洲企业为首的欧洲阵营，CDMA占有美国数字市场的50%份额，如果摩托罗拉选择CDMA，那么它将延续模拟时代在终端和系统设备市场的老大地位,与高通一起通吃整个产业链，如果它选择GSM,尽管也握有相当部分的GSM原始专利，但它就需要和爱立信、诺基亚等共同分享终端和设备市场；其次，CDMA在技术上的确比GSM先进，有着浓厚工程师文化的摩托罗拉一直以来都是一家技术驱动型企业，当然不会选择较差的技术；第三，摩托罗拉自负地相信，到底选择哪一个技术对自己来说差别不大，CDMA和GSM两个制式自己选择哪一个，哪一个便会胜出.。1995年摩托罗拉几乎把全部的研发都押在了CDMA这一个标准上，然而事实上，在1993年全球就已经有48个国家的70个通信运营商建立了GSM网络，GSM成为全球2代移动通信的主流标准.。最终的结果是，技术上逊于CDMA的GSM最终在中国、欧洲等全球市场占了压倒性优势。到2007年1月，世界上有82%的手机在使用GSM网络。在数字技术浪潮席卷而来的当口，摩托罗拉错判了非技术因素对技术商业前景的影响。中国政府的选择就是一个典型。中国一开始没有选择CDMA的最大因素恰恰不是技术原因，而是风险因素与经济因素。当时CDMA的专利过于集中， CDMA技术比GSM复杂，加之 GSM通信网由于已经形成的规模效应使成本更低，于是中国选择了GSM。后来中国联通再上CDMA则是6年后中国为加入WTO所做的妥协了。摩托罗拉败在手机、基站（制式）的战略性失误并非偶然，在此之前、之后诸多的失误，无论失败的原因还是过程都与我们所介绍的案例几乎一模一样，如出一辙。其中最为主要的原因在于，摩托罗拉太在乎既得利益了。今天的人们大多以为英特尔是当代半导体产业的开创者，这是因为半导体工业的真正鼻祖摩托罗拉在PC大规模进入家庭时已经败给了英特尔。1960年代摩托罗拉在半导体行业保持领先时，英特尔还是一家危机重重的存储器制造商。1978年，英特尔和摩托罗拉几乎同时推出16位的第三代微处理器，后者性能明显好于前者。但不同的是，英特尔选择了IBM，而摩托罗拉拒绝了IBM而选择了苹果，因为摩托罗拉更看好苹果当时技术更优的封闭系统。在摩托罗拉看来，有技术作为支撑的封闭有利于延续摩托罗拉的垄断地位。最终的结果我们都看到了，摩托罗拉失败了。重技术轻市场难以构建持久竞争优势10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、手机；先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。但当这些行业兴盛起来，进入寡头竞争的成熟阶段之后，摩托罗拉却遭遇一次又一次重大的挫败。1974年，摩托罗拉退出电视机行业，在1998—2008这10年间，它又退出了自己所开创的半导体、汽车电子行业。现在看来摩托罗拉很可能要放弃它的手机业务。摩托罗拉为什么会一次次重蹈覆辙？除了我们上面提到的原因外，重视技术忽视消费者的需求及变化是另外一个主要原因。摩托罗拉以舍我其谁的技术创新创造出一个又一个市场，并在一个个“供给创造需求”的市场中引领产业的方向和潮流。这成就了摩托罗拉也是摩托罗拉走向衰败的关键。这种“孤立看待技术而轻视市场”的价值观不仅体现于通信终端和设备领域，在摩托罗拉开创的所有行业都有体现。在上面的陈述中我们不难看出，摩托罗拉的战略选择中技术永远是第一要素， “铱星”项目的失败可能最具代表性。“铱星”早已作为一个经典的MBA案例被连篇累牍的剖析，本文只想涉及摩托罗拉在这样一个空中楼阁式科技项目上所体现出的迷恋尖端技术的倾向，市场分析意识的惊人匮乏。“铱星”计划基于摩托内部工程师们的一个恢弘构想，搭建一个低轨道卫星网络，覆盖包括南北极及各大海域的整个地球，使人类在地球上任何“能见到天空的地方”都可以进行无缝隙的永不中断的通信联络，打造“真正意义上的全球通”。以卫星通信超越地面移动通信是一次巨大的赌局。对于动辄能开创一个新工业的摩托罗拉来说，在别人看来超乎想象的构想从来不足畏。在项目启动之初，摩托罗拉的这一构想的确有其合理性。1987年“铱星”计划提出时，移动电话的全球普及率还不到10%，不仅网络和终端普及率低，通话地域有限，而且最先商用的GSM网间漫游和切换时也时常因技术原因而发生掉线、失真等故障。 这个耗资数百亿美元的项目“铱星”1991年正式立项。事后证明，摩托罗拉没有预见到第二代数字移动通讯会很快以非常简单的技术手段解决网络漫游问题，这不是摩托罗拉的错，但更为关键的是，摩托罗拉没有意识到一个基本常识：手机用户绝大部分是在建筑物内或车内通话，而非“能见到天的地方”。这一点已经决定了“铱星”注定失败的命运。其实，立项之初，就有一位运营商提醒过摩托罗拉，运营商不可能卖出这种“用户必须首先将自己置于在电话天线和卫星之间没有任何障碍物 的地点才能顺利使用”的电话。 原计划于1995年投入运营的铱星系统，由于技术太复杂和融资等方面的原因，直到1998年11月才投入运营。在这期间，早期的技术问题也早已得到解决，“人们需要铱星”的理论基础和市场基础都已经不复存在，摩托罗拉本应该“壮士断腕”及时止损，或者转变思维寻找新的应用市场。 但摩托罗拉却选择继续坚守这个已经明显不合时宜的“让地球村真正变小”的技术理想，历时12年后，耗资50多亿美元，由66颗卫星组成的铱星系统正式投入商业运营。2000年3月，背负40多亿美元债务的铱星公司破产，直到2001年，拥有铱星公司17.7%股份的摩托罗拉才从这个巨大的无底洞中抽身而出。从技术角度看，铱星系统是真正的科技精品，但从商业的角度，铱星却是不折不扣的“在错误时间认准错误市场投入的错误产品”。其根源正在于摩托罗拉是以技术而非市场作为战略的驱动力。摩托罗拉从没有学会从用户和市场需求的角度来规划战略，而是习惯于从技术蓝图出发去勾画市场，遭到市场的惩罚也就不奇怪。.摩托罗拉从盛至衰，让人不胜唏嘘。沃伦8226;巴菲特曾经说过，如果一个有妙手回春之力的经理人遇上一个机能已不健全的公司，那么最终获胜的将是那家企业。
