爱华网创新和创业是推动经济与社会发展的重要力量，吴敬琏先生曾这样评价道：“近30年来中国向世界经济大国的跃升，无疑是现代世界史上最重要的事件之一。中国崛起这一宏大叙事，是由千百万普通人各不相同的创业故事集合而成的。”著名经济学家熊彼特教授把创新解释为“生产要素的新的组合”甚至是“创造性地破坏”。具备创造性破坏能力的创业者往往是产业中的新进入者或是新产业的开拓者，创造性使他们有别于他人，“破坏”则容易引起现存企业乃至制度环境的抵制。这构成了一种悖论：创业机会在构成新事业产生和成长的前提的同时，所引发的合法性问题又造成了新事业的生存缺陷。目前，我国正在落实创新型国家建设的宏伟战略，为鼓励创新，营造了日益有利的宏观环境。但在微观层面，创新仍会经常遇到各种阻力。创业者需要学习如何让社会尽快地接受创新。 人们习惯于拒绝创业者的新奇创意创业者所追求的往往是那些充满新奇、大胆的创意。然而，人们往往却很难接受创业者的新奇创意，甚至有意排斥和抵触。原因在于：首先，创业者之所以能够产生新奇创意，是因为他们可能拥有别人没有的信息，或者是他们看到了别人没有看到的机会，这时的创业者更容易想到这些创意的价值，但局外人却很难；第二，创意本身含有不确定性，而且很多都将以失败告终。创业者往往勇于承担失败和不确定性，但消费者在充分了解新产品和服务之前倾向于相信现有的要比新奇的东西好。这些就要求创业者采取行动展示这种创意和机会的合法性，进而使其为顾客、供应商、投资者以及员工所接受。对于新创意的这种怀疑是众多创新者面临的共同问题。马云开始被认为是骗子。有媒体曾经这样描述：“1995年他开创企业黄页网站，每天出门对人讲互联网的神奇，请人家心甘情愿同意付钱把企业的资料放到网上去。没有人相信他，1995年的杭州，人们不知道互联网是什么东西。在那段时间里，马云过的是一种被人视为骗子的生活。”复印机的发明者切斯特·卡尔逊于1938年，在纽约市的阿斯多利亚的简易实验室中，首次成功地试制出了第一个静电复印图像，开启了人类发明第一台复印机的创举。可是在随后的几年时间里，卡尔逊试图向GE公司、IBM等20多个公司出售这个创新专利，都被“毫无兴趣”地拒绝了。当时的这些大企业家们根本不相信在已拥有碳素复写纸的市场，笨重复杂的复印机还有什么价值。博锐管理在线|www.aihuau.com| 创新者习惯性的做法创新者面临两种创新障碍：一种是技术创新的困难；另一种是创新产品市场化的障碍。当遇到新产品市场化障碍，即开发的新产品难以被市场接受时，创新者往往习惯于追求技术创新的卓越，错误的假定“千里马”终会遇到“伯乐”，并忽略了顾客往往并不都是“伯乐”这一基本现实。这种情况下，许多创新者选择了坚持。大公司选择坚持的理由来自于他们的实力，也来自于公司内部的决策机制。大公司可以投入巨大的广告费用，他们可以游说政府及相关部门寻求支持。对于小企业特别是创业者个人来说，则很困难，他们很难与系统抗衡。所以，尽管这样的做法也有大量成功的案例，但失败的代价也很高，其中不乏大公司失败的例子。如美国杜邦公司在20世纪六七十年代开发经营的皮革——可发姆，摩托罗拉公司铱星移动通信系统（简称铱星系统）项目等。由于创新本身可能带来的各种风险，我国企业更倾向于做追随者，而非领先者。比如，“尾灯战略”曾被很多企业家所推崇—在雾中驾驶时跟着前面车辆的尾灯灯光，它往哪开我也往哪开。然而，随着竞争环境的恶化、全球化挑战、消费者日趋理性，这种“追随者”策略正遭遇巨大的挑战，一个后果是，中国企业更关注价格竞争而非产品的差异化。追随和模仿同样大量发生在民营企业。在很多民营企业相对活跃的地区，其发展过程往往是少数创业者成功之后，引起身边大量的仿效，形成规模，产生影响力。这样聚集起来的群落并不是真正意义上的产业集群，群体内部的企业组织之间并没有严密的分工合作，往往是相同经营模式的堆积，对自主创新并没有真正的推动作用。相反，却容易激发价格竞争。 成功创新模式：制度认可＋实质创新幻想“只要造一个好的老鼠夹，全世界都会涌向你家的门”是创新者的大忌。一个实质创新的失败往往在于创新者错误的认为创新可以主导人们的认知和需求。实际上，创新是一个嵌入现有制度中的活动，公众不会按照创新者的思维去思考创新产物，而只会依据自己的思维模式看待创新。因此，单纯的认为只要创新足够新颖就会吸引到顾客是不切实际的，也是难以获得顾客认同的。拥有创新的创业者不仅是实现技术、产品或服务的创新，也是向传统挑战。他们要改变制度约束，改变消费者的习惯。在制度、竞争者、消费者群体面前，创业者是弱势个体，他们的挑战往往使竞争对手联合起来。因此，需要智慧。创业者也许会发现，把他们的新企业建立在已经存在的道路上，可能会更有利可图。不管创业者们打算在组织内部还是组织外部引入创新，他们应当仔细决定他们创新设计的细节，使创新保留一些旧的要素，展示一些新的要素，同时隐藏一些新颖要素应对未来的挑战。关键挑战在于新创意和旧方法既要存在一定的熟悉度，又不能走的太近。创新是技术，是科学，也是艺术。拥有创新特别是突破性创新的创业者要巧妙地处理创新与现有企业、与当前的制度环境之间的关系，把握好尺度，既要突出特色，还要设法被接受，还要留有发展空间。见图1。图1中有三个圆，大的无色圆代表现有制度，绿色圆代表已完全嵌入制度的现有企业，红色圆代表创新企业。制度是由顾客、政府、投资者、竞争者等利益相关者构成的规则、规范和信仰的集合。引入市场成功的创新是创新圆与现存企业圆和制度圆的成功交叉匹配，由此产生了创新内容的三个层次：基础层次、展示层次和隐藏层次。其中创新的基础层次是创新企业与现存企业相似的部分，在图1中，表现为A部分（现存企业和创新圆交叉重合部分）。创新的展示层次和隐藏层次构成了企业实质的创新，即图1中的B和C部分。其中创新的展示层次是创新企业通过利用现有制度中人们对现有产品及其使用的理解而展示的创新企业优于现存企业的实质创新部分，通常B越大说明现有企业和制度中公众的期望差距越大，相应的创新企业可以展示的创新空间越大。创新的隐藏层次是现有制度还不能理解和接受的创新，这部分要先隐藏起来，随着创新被接受而不断地开发。图1代表了成功进入市场的创新逻辑：公众基于自己已有对现有企业产品的认识和使用知识，以及受现有企业产品影响的更大范围内的制度因素来判断创新。当创新企业的创新设计保留一些基础的元素，将使顾客更容易理解创新；且当创新企业在现有企业基础之上，在现有制度理解和期望的范围内，充分展示创新较现有企业的优势时，创新被现有制度接受，创新将获得生存和短期成长的能力；但是为了应对环境变化（如制度的改变）的发展需要以及减少对现有制度的过分冲击，创新企业往往需要隐藏一些过于超前的创新，以待制度变化时，适时推出。而失败的创新往往正是由于创新圆和制度圆没有交叉处，或两者的交叉太少，致使创新的展示层次太小，以至于顾客难以区别创新企业和现存企业，或者把本该隐藏的创新展示出来，结果是招致了更多的抵制和不理解。
借鉴：爱迪生把电灯市场化的成功案例Hargadon & Douglas（2001）在《管理科学季刊》上总结了爱迪生开发电灯的案例，很有启发。一说到爱迪生，人们就容易想起电灯。但实际上爱迪生并不是电灯的最初发明者。早在1838年就有人开始发明白炽电灯了，后来于1859年，法默首先开发出一种较有前景的白炽灯，因此电灯不是爱迪生首先发明的，与电灯使用配套的发电机和配电系统也不是爱迪生发明的。可是爱迪生之前的发明者都没能成功的将电灯推向市场，历史唯独记住了爱迪生。1878年9月爱迪生才开始开发白炽电灯。当时，老百姓已使用煤气灯多年，煤气灯行业在社会、政治、经济等各个层次上占据绝对优势地位。爱迪生遭遇了诸多市场化难题：竞争者的打压、顾客的不理解、政府认可度低等。其一是价格壁垒，1884年煤气公司联合起来，降价50%以上，使煤气灯的使用费用显著低于电灯的使用费用。此外，受惠于煤气行业的一些地方政府以种种理由不发给爱迪生营业执照。而用惯了煤气灯的老百姓对白炽灯也没有概念，并受到“电力是屠杀者”等恶意宣传的影响，对使用电灯心有余悸。一些保险公司也视触电为极端危险的大概率事故，并特别规定在通电建筑中工作的工人若触电死亡，适用“极端危险的条款”。其实，这已不是爱迪生第一次遭遇到创新市场化的困难。当爱迪生在1878年开始电灯发明工作时，他发明的留声机技术几近成熟。爱迪生对留声机的10个可能的用途很得意，并主观地依次认为速记、盲人的语音书籍、教授公众演讲、录制音乐、记录来电等功能对于留声机更重要。这一发明马上被人们认为是一项奇迹，同时爱迪生也被人们奉为发明天才，留声机几乎使同期其他一切发明都黯然失色，但是这一伟大的发明却在近20年的时间里没能被人们接受和使用。直至另一些发明家开发出简化版本的留声机，才市场化了留声机第四个用途—录制音乐。直到19世纪90年代中期，利润丰厚的录音产业开始成行，爱迪生才不再坚持说留声机的主要用途是速记，并曾向他的一位助手坦称自己的留声机缺乏任何商业价值。爱迪生汲取了前人及自己失败的教训，认识到了新发明被顾客和现有制度理解、接受和认可的重要性。不能注册纯粹的电灯公司，爱迪生就按当时的煤气条例组建了一家照明公司，这种方式还使爱迪生能够享受在城市街道铺设电线网的权力（以前这几乎是煤气产业的特权）。在宣传其产品时，爱迪生尽量用现有制度内顾客可以接受的语言说明其灯泡的好处，如，明亮，环保—不会像煤气烟那样熏得房间都是油灰，安全—不易产生火灾等。为避免给现有行业关键相关利益者过分的刺激，爱迪生特意隐瞒了一些白炽灯对现有产业可能的冲击。尽管爱迪生早就预见照明电器和家用电器的美好前景，但他也有意识地把新技术限定在煤气灯既定的角色之内，以待时机成熟再提出。通过从各方面模仿煤气系统，展示电灯的好处，隐藏新特性，爱迪生保证用户能够识别创新之处，同时，在日常生活中很容易就学会使用它。可见爱迪生成功的原因不仅是其在电灯产品上的创新，更重要的是爱迪生采取了嵌入制度的战略行为：首先使电灯获得了现有制度的认可和接受，并逐渐通过创新改变人们的认知，赢得了政府、同行、资源提供者以及公众等利害相关者的接受和认可。
