爱华网近期一直在做“目标管理训练”项目，学员是一个大型国企的中青年干部。虽仅为科长级别，但实际上他们的部下，少则五六个，多则几百上千人。前半程下来，我感觉到这些学员作为管理者，他们的素质实在是有待提高。主要体现在以下两大方面:一个是知识的系统性主要体现在“做事与做人，管理与领导，个人与团队”等既相互联系又相互矛盾的认知与处理方面。例如：生产、制造或者工程、技术负责人员，往往只会做事，不会“做”人。说到事，头头是道，专业性强得厉害，但让他去培养下属，效率却低得要命，还把自己整得非常辛苦。同时，让他们与跨部门的人进行沟通协作，经常极不顺畅，弄得高一层的协调者还很难堪（“大家吃的都是‘公家饭’，没必要为了公事去与人较真吧”，是很多所谓会做“思想工作”的人的想法）。其次是知识的应用能力博锐管理在线|www.aihuau.com|恰如上文《论管理者的修养（六）：知行合一》所提到的，他们集中学习半年多了，MBO及相关的管理知识论框装，培训中我问“这个学了吧？”，“学啦”，“那这个呢？”，“也学啦！”。基本上都学了。可真刀实枪地做一个训练，需要他们将所学的知识系统且又灵活地进行运用的时间，马上就漏洞百出，不得其所。目标管理MBO=Management By Objectives，通过目标进行的管理，它是一个体系，目标本身在这个体系里是一种手段或工具与方法。而通过“目标”这种手段去达到各相关部门及其员工能做到自我管理，以实现企业整体的“大”目标。已故管理学大师彼得8226;德鲁克说：“ 如果你先想透了你的目标，目标管理是有效的。但十有八九你没有想透。”确实如此。在MBO知识讲授的时候，学员们都知道一个有效的目标设定需要符合SMART原则。而SMART每一个字母所代表的含义，他们非常清楚。在一个模拟企业的MBO训练中呢？他们所设定的公司目标，不是指标太多（违背了R），就是空话大话（不具体明确，违背了S）。他们所设定的个人行动目标，基本上都没有时间的约束（违背了T）。诚如大师所言，没有想透。那么什么叫想透呢？到什么程度叫透呢？想没想透，迈开MBO的第一步即目标的设定与分解，即可一目了然。以下主要谈谈作为管理者如何思考目标的设定问题。假如一个公司推行MBO是从上往下进行目标设定的话。作为企业中间层的管理者（部门、科室的负责人）：首先，一定要搞清楚WHY，即为什么上级要我们部门或科室达成这样的目标。否则你无法顺利分解这个目标到你的团队成员中去，因为你无法做通他们的工作。其次，你要明了你的本部门、科室的相应状况。为了达成一定的目标，你需要上级提供哪些支援，包括权限、物质、设备、人员等。状况不明的情形下，冒然承诺，结果一定会降低你的信用程度。上司会认为你说话不靠谱，下属会认为你不把他们当人，对他们不够尊重。第三，你在分解这个目标到每一个团队成员之前，一定要想清楚，给他的指标是什么（KPI即关键指标），达到什么程度，截止时间是什么时候，如何考评（完成与否会有什么相应的奖惩措施－不要仅局限于金钱）。在你弄清楚之后，才能展开沟通的行动。而在这个时候，无论是鼓励下属先谈，还是你采取主动去谈，成功的概率都会提高。当面对那些不是很成熟的部下时，你需要看看他们对达成相应目标的具体行动方案，并进行恰当的指导或商谈，在了解现状的基础上，为今后这位部下的目标实施过程中进行相应的跟踪及反馈打下基础。第四，与每一位部下商定了相应的个人行动目标以后，还要进行团队沟通，公示团队的目标，每个人的目标、以及相互协作的点（时间与空间因素），达到信息分享，增进了解，相互督促，以促进整体及个人目标达成的目的。至此部门、科室目标的设定与分解工作告一段落。当然，这并不意味着目标设定工作的结束，在既定目标实施的过程中，你要随时关注内（如部门内部）外（部门外部）相应的环境变化，这样做的目的有二，一方面是为了确保目标达成，判断并决定是否需要进行人员培训培养、技能支援、人力调配等工作，另一方面更重要的是必要的时候要进行目标的修订，以及相应的对策、措施的变更，与及时沟通。
作为管理者在目标实施过程中，除了干好自己的一些具体的工作以外，就是去跟踪下属目标实施的进展状况，适时进行相应的指示（提醒）、指导（关心）、鼓励等工作。如果目标没有设定好，就付诸实施，管理者一定每天忙来忙去，却并不得要领。目标的考评，要严格按照事先的约定执行，赏罚都在明处。这同时也要求在MBO中，事先要把好话、丑话都讲清楚，而且要做相应的文件进行存档备用。MBO也有PDCA的大循环与小循环，一个MBO周期下来，总结一些经验与教训，并应用到下一个循环中去，我们MBO的管理水平一定会有所提升。在MBO训练中，有学员问到：我们公司也一直在推行MBO呀，我们每个人都有目标呀，但为什么达不到MBO中讲到的那个效果呢？这个问题很普遍。诚如大师所说，或许是我们对于目标还没有想透？或许是某公司当时的具体状况根本就不适合推行MBO（比如其公司员工的素质，特别是管理者的素质没有达到一定的水平）；也或许是目标订的不合适或者是遇到环境变化了目标该修订却未修订？这得具体情况具体分析，并设法解决。后记：在MBO中，作为管理者，会遇到各种各样的问题，有些甚至让你感觉到难以跨越，但请相信一点，绝大总分的人都是有上进心的，目标本身并没有错，错误往往发生在我们具体的工作行为中。好好反省自己，并与部门成员进行真诚的沟通，了解问题症结所在，同时开动你的创意思维，设计一套有效的解决特定问题的方法。
