爱华网（6）社内资格认证 由社内自己开发的独特认证方式，实施技能认证。检定科目分成基础和应用两个部分，并根据社内标准，设定二级、一级和特级3个等级。对于特别复杂的工种，还必须首先进行检定考试，并纳入员工的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理。 日产汽车从1975年开始至今，从未间断过“一专多能”员工的培训教育，已经成为日本大小企业推行社内教育的样板。 虽然在泡沫经济时期，日产由于经营方针上出现了失误，企业濒临破产。但在卡洛斯8226;戈恩出任日产CEO之后，“一专多能”员工养成制度造就的大批多能员工，对这位法国人顺利实施经营方针转换和救活日产，起了决定性的作用。因此，日产的做法，不仅影响着日本的众多企业，同时，也为今后的各国企业家，快速适应经营环境的变化，提供了非常具有实用性和可操作性的借鉴。 二、设备保全从清扫开始 一谈到设备保全，大家都会想起TPM这个词，虽然它不像TQC那样，在全世界那么响亮，但是，由于日本品牌管理协会的热心推广，日本的企业，都在实施TPM。 1.TPM的目的 TPM就是使设备在使用寿命的年限之中，建立预防性的综合保全系统，使设备的有效性和机能，发挥到最大。 简单地说，TPM就是通过建立预防机制，使设备在使用寿命的年限内，达到最好的改善和最佳的使用。为达此目的，需要教育企业全体员工，对企业内的设备保全，具有积极的态度，深刻认识TPM在产品生产过程中的重要性，并采取切实可行的措施。 2.开展TPM的两个切入点 （1）操作：机器设备怎样才能有效地动作？ （2）保全：机器设备怎样才能不出故障？ 关于设备操作问题，企业的工作流程说明书中有专门的正确操作机器设备的内容，因此，严格地说，关于设备操作，应该是TQC的内容。 但是，根据企业的长期经验，机器设备出现故障原因的绝大多数，都是因为操作员工不熟悉机器设备的操作，或者是不遵守操作规程而导致误操作引起的。 3.TPM的指向 因此，在TPM的具体内容中，彻底消除机器设备非效率的四个因素的第一个就是：消除误操作。这就是TPM的指向： （1）误操作 （2）工装夹具的更换时间长 （3）工装夹具的毛病 （4）机器设备故障。 下面，通过一个实际例子，说明在作业现场，应该怎样做？才能使机器设备得到最合理的保全。让我们看一看日产汽车东京绫濑工厂的具体做法： 东京绫濑工厂有将近700名正式员工，是一个生产汽车车轮的中型工厂。在引进TPM之前，他们通过引进TQC，通过经营者和全体员工的努力，使整个工厂的工作效率和生产能力，都得到了很大提高，资源得到了合理分配，系统改善取得了相当大的进步。但是，当经营者们准备使工厂和员工的能力，在现有的基础上提升一步时，却感到非常困难。 特别在日元狂涨，销售额大幅度下降，业务不饱满的时候，如何能够充分利用时间上的优势，提升员工的能力，为经济复苏做好准备，成为了企业经营活动中的重要课题。管理者们经过观察和分析后发现：阻碍工厂能力提升的关键在机器设备。对设备的活用与保全，与改善员工的素质和改善系统，具有同等重要的意义。 东京绫濑工厂的管理者们，针对日元大幅度升值带来的不景气，提出了一个目标：工厂在工作量下降到70%以下时，同样有利润。 4.TPM的实施方法 在上述决定之下，管理者将TPM作为达到以上目标的手段，引进了工厂之中。更具体地说，他们从三个主要方面来体现TPM的内容。 （1）建立全员自主参加的TPM活动体系，彻底消除机器设备的四个非效率因素。 （2）提高设备保全专修人员解决问题的能力和指导操作员工进行设备保全的能力。大力开展机器设备的“0”故障活动。 （3）通过对工装、夹具的改进和重新设计，提升生产技术能力。 5.开展TPM的具体步骤 为了使TPM的开展具有权威性，他们还请来了日本品牌管理协会的专家进行现场指导。其基本步骤如下： （1）首先对“长”字号管理人员进行设备保全基础教育 对于基础的设备保全技术，他们首先对从工厂厂长为首的70多名“长”字号管理人员，进行了系统性的社内教育。教育的内容有：加油（润滑油、机油）方法，螺丝和螺母的拧紧方法，电气基础知识和油压、空压、驱动等基础知识。在专家们的指导下，由设备部门负责，就这些内容，编成了简单易懂、实用性强的讲义，按照每个内容授讲4小时，实际指导4小时的进度进行。首先在使全工厂的“长”字号真正地、系统性地掌握设备保全基础知识的同时，清除过去的不良习惯和不正确的做法。 例如：在机器设备的某个部位，润滑油加少了，机器的磨损太大，可是润滑油加多了，机器在运转时又容易打滑。如何才能使润滑油加得恰到好处呢？一方面，必须按照机器使用说明书的说明；另一方面，必须按照设备专修人员和现场操作员工经验总结。因此，他们一边进行一般性的基础知识学习，一边虚心请教设备专修人员和有经验的操作者，进行现场和具体机器设备的操作示范。在请教的过程中，他们还将这些实际操作的每一个内容，写成详细的工作流程说明书，并汇集成册，作为设备保全教材，用于教育普通的现场操作员工。这不仅改变了“长”字号们对设备保全的看法，也使他们掌握了各种具体的设备保全知识。 （2） 对普通员工分成8个阶段，进行设备保全教育
在“长”字号们彻底改变了对设备保全的看法和掌握了设备保全基础知识的基础上，根据各个车间的具体情况，让操作员工以工序、工种或班组为主体，结成自主学习小组，对这些小组的操作员工，针对现场的具体产品生产设备，实施设备保全教育。他们将内容划分成8个阶段。 6.开展TPM的8个阶段 第一阶段：初期清扫 为什么要从初期清扫开始呢？绫濑工厂的厂长坚信：清扫是一切改善活动的出发点。他说：一说清扫，大家都觉得是一件很小的事，很简单的事。其实，它是开展TPM最难的难关。因为清扫是清除不必要东西的方法。如果机器设备非常清洁的话，就很容易发现机器设备的异常之处。例如：如果机器的表面非常干净，有破损、断裂等异常现象发生的地方，就很容易被发现。实际上，清扫就是检查，就是检查机器设备是否有异常的第一过程。 操作者一旦养成了经常清扫自己的工作场地，随时使工作台和自己使用的机器设备保持清洁的话，就会养成规范化、onmouseover=displayAd(0);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(0);>精细化的工作习惯。因此，引进TPM的最初几个月，无论是管理者还是操作员工，都必须在每星期五下午清扫车间。 第二阶段：制作清扫和加油等标准 在第二阶段，当员工们初步养成了随时清扫的习惯之后，工厂开始根据各部门的实际情况，建立清扫、加油等标准。由于科室与车间、科室与科室以及车间与车间之间，既有共同之处，也有特殊之处，所以，在共同之处，就制定统一标准，在特殊之处，就制定特殊标准。每一个标准，既有文字性的说明，又有挂图或照片。员工们在做清扫或加油等具体动作时，都按照同一标准进行操作。例如：要求机器表面没灰尘，无论是最新的机器，还是老掉了牙的机器，要求徒手一摸，手上不能沾有灰尘。 日本企业所进行的5S管理，有些是必须全员一致的。比如给客人交换名片，就是属于必须全员一致的5S中修养教育内容，企业不仅有文字性的操作流程、挂图，还经常组织员工扮演主、客双方，进行统一姿势的训练。 5S中的有些内容，则是根据各部门的具体情况进行的。比如：要求办公桌保持整洁，各个部门有各个部门的特点。根据部门特点做出标准之后，上报5S推进委员会。5S推进委员会就将他们共同认可的样子，作为认定的标准拍照，以后就按此标准进行检查。 第三阶段：编写故障排除流程说明书 在第三阶段，以机器设备使用说明书上所列出的故障现象为基础，通过收集员工在现场碰到过的有关机器设备、工具、仪表等的故障现象，编写成厂内机器设备故障集。然后通过收集现场熟练员工处理各种故障的经验，在设备专修人员的配合下，对每一个故障现象的排除方法，写成了详细的故障排除流程说明书。 关于编写故障排除流程说明书这一点，不仅是日产，我自己在日立制作所工作时体会也非常深刻。日立的计算机维修中心，一台电脑的故障排除流程说明书，竟有300多页内容。可以说，涵盖了电脑所有大、小故障的现象和排除方法。一个新人进入维修中心，不仅很快就能掌握，而且，维修中心的员工，还经常用电话一边讲述，就能让那些出现小毛病而影响使用的家庭主妇们，自己排除故障。迅速解除客户因电脑小故障引起的烦恼。所以说，在生产工厂，编写机器设备、工装夹具的故障排除流程说明书，具有同编写工作流程说明书同等重要的地位。 第四阶段：学习简单故障的处理常识 在第四阶段，由于详细的故障排除流程说明书中，几乎涵盖了一套设备和一套工装夹具的所有故障现象和处理方法。于是，设备专修员工同有经验的现场操作者一道，将内容分成现场操作员工能够处理的简单类型，和必须由设备专修员工才能处理的故障类型，根据操作员工所使用设备的需要，在指定的完成时限内，让现场员工围绕自己现在岗位的设备和工装夹具种类，学习和掌握现场员工能够处理的故障的排除方法。在经过验证，证明确实已经掌握了自己必须掌握的故障排除类型和方法之后，再根据本人的申请，学习更多的设备故障处理方法。 第五阶段：确认容易产生故障的部位 第五阶段，在建立了机器设备故障集和故障排除流程说明书之后，操作人员基本能够自主排除简单故障的前提下，要求操作员工，根据故障集中记载的故障现象，对应地确认该故障可能发生在机器设备的哪些部位。在熟悉了故障可能发生的部位之后，就让操作员工们在工厂巡查，通过听声音、看转动速度、以及用手触摸判断温度高低等简单方法，找出机器设备的异常之处，并将异常分为自己能够处理的和必须让设备专修人员处理的两个部分。自己能够处理的，就自动处理了。从而改变了过去那种只要出了故障，无论大小，都要找设备专修人员的现象。 这一点，在后来超出生产能力的产品制造过程中，效果尤为显著。在生产任务忙的时候，操作员工在制作产品的过程中，根据声音的不同、转动速度的不同和手感温度的不同，就能大致判定该设备是否应该暂停几分钟，还是继续运行。使很多过去因为小毛病被轻视而发展成大故障，造成长时间停止生产的现象，减少了80%以上。 第六阶段：综合检查 在第六阶段，围绕着设备保全，在实现了以上5个阶段之后，开始对以车间为一体的设备进行综合检查。在这个阶段，首先对机器设备现有的安装位置，从节省时间和工作效率上进行论证，对于那些被确认为不便于同时观察或不便于顺次操作的机器，在能够实现的范围内，尽可能挪动到能够便于同时观察和顺次操作的位置。包括各种仪器、仪表和工具的使用。 第七阶段：整理、整顿 在第七阶段，进行彻底的整理、整顿。对于那些暂时不用的机器、设备以及工装、夹具，坚决从生产现场撒出，或存放或处理，使工作场地始终保持生产必要的时候，才出现必要的设备和工装、夹具。使工作环境更加清爽、明快，更便于发现和解决问题。 第八阶段：彻底的自主管理 在第八阶段，实行彻底的自主管理。就是说，谁使用的机器设备，工装、夹具，责任由谁负。每个员工，自己发现和处理机器设备故障的件数，不仅作为员工工作的一部分，同时，因为自主检查不及时，或未能发现小毛病而造成设备长时间停产维修的，操作员工将根据实情和判定准则，承担部分购买零部件的费用和设备专修人员的工资。 7.实施TPM 8个阶段的成果
