爱华网国际零售业界的各大巨头如今都以扭亏为盈为己任，唯独好事多(Costco)——美国第一大会员制连锁仓储式超市，公开预测未来5年内平均年利润增长13%。加之金融界传奇人物——股神巴菲特在2009年仅持有的两只连锁零售股，一支为沃尔玛，另外一支便是好事多，似乎从另一方面印证了好事多的预期。
在2008年，好事多这个体型只有零售业巨人沃尔玛十分之一的小矮人，让沃尔玛打了一个结实的冷战。 从过去一年沃尔玛山姆会员店与好事多公布的财务状况来看，山姆败在了好事多手里：山姆会员店715家店的总销售额为444.88亿美元，比上年同期增长了6.7%，前两年增长分别为4.5%，12.95%。好事多553家店的销售额为709.77亿美元，比上年同期增长了13%，前两年增长分别为7%，13.65%。 沃尔玛山姆会员平均单店销售比上年下滑，好事多的平均单店销售却比上年同期增长5.4%，达到1.37亿美元。在失业与失业预期的恐惧中,在美国消费者都缩紧钱袋的时机，究竟是什么因素让好事多在2008年这个经济寒冬创造奇迹呢？好事多凭什么风头能够盖过世界零售业排名第一的沃尔玛呢？ PK盈利模式 要成为好事多的会员，需要每年交纳55美元(一般会员)或是100美元(金卡会员)的会员费；山姆会员店采取同样的经营模式，却不被大众认可。 好事多的顾客群定位为中高端消费的量批顾客，而且以毛利不超过14%的超低价为会员提供超值购物；通常选址在沃尔玛连锁店隔壁的山姆会员店虽然也将顾客锁定为中高端群体，但依然主要依靠沃尔玛店的顾客群体。 相比好事多的超低价，山姆会员店凭借为顾客提供合理的低价来赚取合理的利润。 无论是企业的管理费用，还是广告、促销费用，好事多都非常节省。在好事多，没有公共关系人员，企业也不做广告，年度报告中没有任何照片，新闻稿经常是写着事实的一张纸。 而在营销方面，则主要是采用口碑传播和直复营销的方式。这又使得好事多为顾客提供了很大的让利空间。 在信息发达的今天，全球消费者都可以做到足不出户而货比三家，对好事多中高档商品的价格优势自然了如指掌。这就促使广大消费者愿意为好事多的超值购物提前买单——缴纳会费55至100美元。 在过去3年里，好事多的会员费增长依次为10.7% 10.4%，14.7%，在2008年达到15.1亿元。如此一来，沃尔玛的大卖场以天天低价的优势垄断了低端市场，而好事多又以相对的超低价垄断了中高档的量批采购，中高端的个体消费又以塔基特超市为龙头，这使得山姆会员店处于市场的夹缝中。 PK商品周转 好事多对商品的选择一向是“求精不求多”，限制了自身销售的商品不得超过4000种，而且，在这不到4000种商品中，顾客一般同一时间在一个卖场里也只能找到大约3000种——另外的1000种商品多为季节性产品或新品，数量总在不断变化。因为对好事多的会员而言，遵循会员制这种特殊的制度——为消费权买单，是为了日后能以低价买到超值的名品，所以低价格的普通商品对这些会员没有太大的吸引力，继而被好事多摒弃，以减少库存和成本的压力。 好事多的库存周转率是每年15次，而沃尔玛的山姆会员店的库存周转率只有11次，这使得好事多的资金流动率大大高于山姆会员店，为何山姆会员店的周转率如此低？ 虽然沃尔玛的高效配送系统在全球首屈一指，但是对山姆会员店似乎没有太大的帮助，也并未因为沃尔玛的优越配送系统而具有任何价格优势。因为销售价格相对好事多偏高而影响销售的速度，继而导致了低库存周转率。在库存周转率较低、资金利用率不是很高的情况下，将导致高成本而引发销售商品的高价。如此的恶性循环必须以一次出血的大甩卖和几个月的负盈利为代价来扭转。 不过，也有人认为在物质充裕的今天，仅仅是“精”也会有很多种选择，比如并不是所有顾客都喜欢一次性购买5件CK的T恤，可能有人更倾向一次购买5件LEVIS，或购买一件CK的T恤。但好事多的原则是，如果要以求全来赢得低利润附加值的顾客和巨额的管理成本，那就宁愿选择放弃，因为高的存货周转率才是市场竞争制胜的法宝，“有得必有失”。而要维持高效的存货周转率，品种的选择是重中之重。 PK发展策略 2008年，沃尔玛国际业务只取得107.06亿美元的业绩，同比去年下降幅度高达10.4%。 根据沃尔玛公布的年终报表显示，沃尔玛的境外山姆会员店在很大程度上影响了沃尔玛的综合业绩，其中以在中国和危地马拉两个发展中国家的业绩尤为明显，这两个国家相对而言都是市场机遇较多的地区，何以沃尔玛却被折杀羽翼？好事多也从未有过任何进军发展中国家和地区的计划。 专家认为，首先，当地消费者一定要具有超前消费意识。这样才能广泛推广会员制。其次，会员店一定是选址为郊区，成本较低，而当地交通又较为发达，私家车较为普遍。最后，顾客群定位是消费能力达到一定水平的中高端消费者，为了节约时间与成本而意愿购买大包装的商品。综上三点要求与发展中国家与地区的现状完全不符，所以才导致沃尔玛山姆会员店的亏损。 相比而言，在加拿大的实践经验使得好事多更致力于填充和巩固已开辟的市场和开辟高端旅游消费区的市场，同时注重发展会员的数量。在开发加拿大市场时，好事多最初派了一小部分美国骨干去进行管理，但效果不甚理想，最后不得不花费很长的时间，在加拿大本土开发了一个极好的管理团队。
相对于2003年底好事多在美国外的6个市场开设的88家连锁店而言，2009年的147家连锁店的实在不能称之为扩张，也只能算是扩张性的发展。这种填充式的战略能使已开辟的市场内的物流更加合理，并能通过改进老店的一些不足获得更高的顾客满意度。这种谨慎性策略保证了好事多管理系统的稳步跟进，很多新开的店在当年就实现销售额近亿美元。 PK人力管理 沃尔玛的人力资源管理是响誉全球的，然而好事多则更胜一筹。沃尔玛致力于招聘诚实、专业的员工并为其提供全面的培训，同时对其诚实的品质和专业技能进行定期考核；好事多以极低的管理成本坚持履行其23年不变的简单管理模式 ——“支付零售业内最高的小时工资，提供最好的福利”。 在外界看来，好事多支付了“零售业内最高的小时工资，提供了最好的福利”，这会严重影响好事多的利润率，但是好事多认为高工资能够产生更高的生产率和更低的员工变更率。高生产率提高了收益，低变更率降低了新员工招聘与培训的成本，同时省去了新员工需要适应新环境的时间。 通过这种方式，好事多赢得了业界最好的员工，变更率只有零售业平均水平(64%)的1/3，而且他们产生的效率比所有的对手都高。目前为止，好事多在美国的员工为 104000人，在全球的员工为142000人(全职与兼职)。 PK危机应对 在处于消费缩水的全球经济低谷时期，除了谨慎性的扩张，更要理性的选择关闭或调整。否则个别店的严重亏损不但影响整体销售业绩，更会占用库存，加大成本。对此好事多与山姆会员店做出了不同程度和范围上的调整。 2009年，好事多的第一家新店选址澳大利亚。澳大利亚的总人口为2000万，经济和政治环境较为稳定，对品牌产品的需求正在增大，这些客观条件是好事多发展的温床。好事多计划从9月份开始扩建16至18个新店，其中4个位于美国境外店。新店的面积较以往更大预计10年之内发展到现在市场份额的2倍，但是市场规模不变，势必引导消费者的需求量提升。 为了能在今年的新舞台上有更出色的表演，好事多还开创了一个“绿色好事多”的工程。目前它已有一个延伸性的回收计划，其包括回收纸板和纸张，废轮胎，及破碎托盘等，并且有17个地区的店已经安装太阳能电池板；重新设计包装的计划，可以使托盘中放置更多的商品，有效地减少了运输所需要的卡车数量。 而沃尔玛山姆会员店针对危机，提出了包括“全球店铺适度扩张”、“店铺面积适当缩小”、“保证高标准的自由现金流”在内的战略调整规划。但据沃尔玛的相关高层表示，山姆会员店不会改变经营模式，只是对管理及销售战略做出相应的调整。在各个零售企业血拼大卖场业态的时候，沃尔玛却表示不会放弃频频遭业内质疑的会员店业态是为了与大卖场形成错位差异竞争。但至今为止沃尔玛的高层未公布下一步的山姆会员店的具体发展计划。 好事多PK沃尔玛，谁究竟能够胜出，还需市场检验，但是，我们看到，沃尔玛如今已经从不同的侧面败在了好事多手下。 相关 好事多仓储 起始于两家公司。在1976年，Sol和Robert Price在圣地亚哥成立了价格会员店，它是第一家面向消费者的全新会员店。1993年，价格会员店和好事多公司合并成立价格好事多(Price i8 Costco)。1999年，价格好事多改名为好事多仓储公司(Costco Wholesale Corporation)，其仓储店平均面积为136777平方英尺。 沃尔玛山姆会员店 是沃尔玛旗下的三大经营模式(购物广场，会员店，社区店)之一，以会员制仓储的模式进行经营。其第一家店于1983年开业。经营的商品齐全，价格便宜。会员店的营业面积在110000到130000平方英尺之间。 （来源：超市周刊 吕 萍）
