爱华网表一：苏宁与供应商的B2B系统构成B2B系统由三部分组成：公共平台、B2B功能模块和增值服务。 1.公共平台提供了B2B平台中的基本功能，如协议转换，访问权限管理等； 2.B2B功能则包括Rosettanet所支持的业务流程管理，业务文档管理等； 3.增值服务则提供了对内和对外的服务功能。通过B2B，将实现包括订单、发货、入库和销售汇总等数据的实时传递、交流时，无论是苏宁的采购人员还是三星的销售人员，双方将基于一个共同的销售信息平台，决定采购供应和终端促销，在技术上实现供应商管理库存的功能。 孙为民形象的描述了双方之间的这种合作：“比如你买了一部三星的手机，苏宁的内部管理系统就会生成订单，经过安全系统会变成对上游供应商的指令，供应商会根据该指令下销售订单。而苏宁和上游厂商的票据往来也都由系统自动生成。现在三星跟苏宁的系统进行对接时，他们的供应部门只需要一个人就可以完成，而国内同行要做到这种对接，要投入12个人才能搞定。” 目前，苏宁已经与三星、海尔、摩托罗拉等大型企业建立了这种直联的B2B供应链合作关系，供应商可以进入苏宁的系统里，随时查看自己产品的销售进度和库存情况，减少业务沟通成本和劳动强度。同时，利用苏宁与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，供应链在这种循环当中得到完善。 这种B2B供应链管理不仅可以拉近上下游关系，甚至每年还可以为苏宁产生1亿元的收益。 这1亿元收益包括了两部分：一是苏宁要为供应商提供基本的入网服务，要收每个城市的上线费和对主数据的维护费用；二是苏宁还为供应商提供业务数据和增值分析，以帮助供应商准确获取销售情况分析，这些数据堪称商业情报，而且只对少数战略合作伙伴开放，因此收费不菲。 虽然对很多供应商而言，这有些像一个新的“盘剥工具”，但付出这些“小钱”毕竟可以为自己带来效率提升，所以大多数供应商们还是愿意为此掏腰包的。扁平的信息化集权 如果说苏宁是以旗舰店战略为前台冲锋，以物流基地和B2B供应链建设为后台支撑，目标是提高单店业绩，那么这还只是看到了苏宁的短期利益，苏宁决策层大手笔推进SAP/ERP系统的真正宏伟目标是打造“扁平的信息化集权”。 在企业管理中，始终有一个矛盾，就是管理幅度与管理层级的平衡。管理幅度太宽，管理失控；管理层级太多，管理失效。要想做到不失控、不失效，企业规模就会受限，也就意味着企业做不大。在传统管理技术平台上，这一问题是很难得到根本性解决的。 过去苏宁的管理，用孙为民的说法，叫“物理集中、逻辑分散”，这种以业务为导向的系统适合各个分店打游击战，但不适合整合集团资源，实行协同作战，结果导致苏宁不能实现真正意义上的跨地区、跨公司的管理，不能在整个集团层面上调动所有的资源。当公司再进一步扩张，到达一些二级市场，三级市场的时候，就遇到了麻烦。一个省级公司可以支撑一个管理平台，但到了二三级公司以后，就那么小一个店，那么一点产出，还给他建分公司，建管理平台，怎么做？支撑不了。
基于这样的理由，苏宁决定有计划、系统地设计一整套基于信息技术的，涵盖人力、流程、组织和onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理的整体变革方案，打造不容易被拷贝或超越的差异化竞争优势。 2007年6月17日，苏宁电器投入3亿元，宣布与IBM建立战略合作伙伴关系，未来五年内，双方将在企业管理、流程变革、应用系统开发与IT管理等领域开展密切合作。而且双方签署的是排他性协议，即与苏宁合作开发的应用系统是保密的，不能推广。因为他们曾经吃过这方面的亏，在上一代信息化中，他们是聘请的一个本土软件厂商，因为没有签订保密协议，结果率先开发的系统被推广到同行中，成为行业标准了，自身的领先优势没有有效发挥出来。 孙为民希望通过信息系统的建设，按专业化的方式重组公司，把层级化管理变成专业化服务，就能做到既高度集中，又高度扁平的管理，如集中采购、统一分货、集中客服共享后台等。将原来的“物理集中、逻辑分散”改造为“物理集中、逻辑也集中”，实现真正意义上的中央集权，总部对门店实现了直接掌控。 于是，在建设信息系统之前，2006年新年伊始，苏宁宣布对原有组织架构进行大刀阔斧的调整（见图三）。 “这个总体层面的变革，从表面上看，好像是比过去更复杂了。我们过去是总部、大区、再到子公司这三层结构，调整过后，好像变成了四层，其实，它的实质是压缩的。”孙为民向记者解释，苏宁的新组织架构依托于大区平台，直接掌控到连锁店，大区即是今后的物流基地。有了物流基地所在，就可以对连锁店进行支撑。苏宁跟IBM联合设计出来的新组织架构，就是利用大区把过去的子公司的管理功能屏蔽，子公司往连锁店转移，取消其作为公司的管理职能，完全依附于大区的物流平台进行运作。 在这种信息化系统的支撑下，加上SAP／ERP管理，连锁店的一举一动都在总部的适时监控范围内，真正实现了全国一盘棋，于是也就出现了门店“傻瓜式”操作，物流同步化，B2B供应链与厂商直联的效果。战略性收益 在苏宁，通过信息化集权，他们使开店的成本更低，速度更快，而效益回收更为迅速，不需要像同行那样背负巨大的负债压力和管控忧虑，所以孙为民能在国美大肆并购面前处之不惊。 现在，苏宁电器的经营效率已经远远超过了国内同行，它每开一个新店的盈利周期大约是1年左右，而这个数字在很多同行那里起码是2年。因为有共享的后台系统，连锁门店完全可以把采购、物流、财务、onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源和售后全部外包给总部，相当于网络游戏中的“外挂”软件，而自己只需要专心做好现场销售和服务即可。如果是新开门店，苏宁总部也正在完善商品知识库，一线店员通过简单的学习，短时间内即可上岗，大大缩短了人员的培训周期。 人员的效率方面也有了很大的提高。在2005年之前，苏宁每年的人员都增加上万人，而2006年苏宁的人员总量只增加了1000多人，同时管理人员数量还在下降。 ERP系统的使用，使苏宁人员费用每年节省900万元；物流、售后每年减少开支1200万元；管理费用每年减少300万元；通讯费每年节省100多万元；与此同时，苏宁销售利润每年可提高3000万元。一套ERP系统一年为苏宁创造5500万元的利润。以无纸化办公为例，2005年苏宁的纸张成本达1200万元，新系统上线后，2006年当年就节约80％费用。随着苏宁门店的快速扩张，到2010年仅纸张一项，该系统就可累计为苏宁节约1亿元。 如果自身有着快速开店，快速盈利的能力，为何还要去花数倍的钱收购其他企业呢？这就是为什么苏宁在最后一刻放弃并购大中的深层原因。 孙为民主动谈及当初为何放弃收购大中时说：“我们主要考虑了三个层面的问题：第一是投入的成本和收益，当时苏宁开店的成本大概在800万~1500万元之间，30亿元差不多相当于苏宁开300家店的价格了，而当时大中的门店数合计只有81家；第二是机会成本，苏宁如果不并购大中，是否会丧失抢占北京市场的机会，但我们当时开店的速度已经可以轻松地达到了每年200家，而且随着后台系统的建设，开店的效益会更快的体现；第三是整合成本，零售企业不同于制造企业，人力资源方面的整合成本相当高。”事实上，一年过后回头看，曾经有人预言北京市场苏宁会被边缘化的担忧没有变为现实，而2008年年中的时候苏宁就已经突破50家门店，第四季度更将连开12店，赶上了大中被并购前在北京市场62家门店的数量，现在的目标是加速向北京苏宁2010年百店目标冲刺。航母的后劲 11月初，在记者启程前往苏宁采访前，业内一直流传国美电器将关闭旗下15%门店的传言，此时苏宁却高调宣布全面启动市场攻势，年末最后2个月内全国开店50家，与苏宁年初制定的全国新开200家店的目标相比不减反增。如加上10月份的新开店面,苏宁的门店总数已突破800家，与国美的差距进一步缩小。同时苏宁公布了招聘1000名应届大学毕业生、硕士毕业生和1000名大专毕业生的计划，孙为民亲自带队赴各地高校巡讲。 而就在本文行将发稿时，苏宁又传来消息，苏宁电器总部品牌策划部经理闵涓清对记者表示，将于2009年启动新一轮大规模的社会招聘，新增3.6万名员工，1500名中高层成熟型管理人才。2009年，苏宁将新进城市70个，至少新开门店200家。 在这场全球性的失业潮和大学生就业困难时期，苏宁的逆水行舟，一是说明长期修炼内功，厚积薄发的实力；二是说明苏宁有足够的现金流，游刃有余地把握了国美收缩，商业楼盘均价下跌的空隙，趁势出击。 未来，苏宁帝国将如何攻城掠地，一切拭目以待……
