爱华网2008年，注定是一个企业与企业家的崩塌之年。有上百年历史的投行突然倒闭，有不知名的小企业一片片地关门，有曾经的企业家偶像所作所为让人大跌眼镜，也有中国首富轰然倒塌。伴随着众多著名企业与企业家的崩塌，必然是众多行业、企业以超乎常人想象的速度颠覆着传统的格局。而临近2008年底，一向打得火热的家电零售业突然冬雷阵阵，“美苏争霸”开始上演“城头变幻大王旗”的格局。2008年11月17日，国美电器董事长黄光裕被有关部门带走协助调查。不久后，“美苏”相继公布的第三季财报显示，国美收入为363.93亿元，净利润为15.9亿元，总门店数847家。而同期苏宁电器虽然只拥有连锁店784家，比国美少57家，但却实现营业收入391亿元，净利润17.12亿元，继今年中报后再次领先国美。如果说国美的领先，公众还能从它在资本市场上的闪转腾挪，在跑马圈地上的疯狂举措，大手笔收购永乐、大中和三联等行业地头蛇的霸气中领略一二，那么苏宁的赶超却似乎总是缺乏让人耳目一新的惊人之笔。那么，作为“2008最佳商业模式”的主办方，我们需要清晰地解释本届峰会的冠军得主——不温不火的苏宁为何会突然发力，战胜了风风火火的国美，面对行业大并购的诱惑时苏宁为何依然能保持淡定从容？aihuau.com旗舰店是增长领头羊在南京最繁华的市中心新街口，两家国美门店夹击着苏宁的南京旗舰店，三者相距不过50多米，而苏宁总部就在其上，苏宁电器总裁孙为民就在这兵家必争之地接受了我们的专访。相传为了打击苏宁的士气，国美董事长黄光裕亲自带队在南京蹲点设计了这两家国美。2005年开业之初，曾引发全国媒体一片喧嚣，苏宁电器甚至联手五星电器严阵以待。但3年过去了，苏宁已能泰然处之，因为新街口店的营业额已经从当初的12亿元，冲破2008年营业额18亿元的大关，远超国美两家门店的总和，毫无争议地成为“中华第一旗舰店”。新街口店虽然是苏宁的老巢，但这种竞争格局似乎是“美苏”全国战役的一个缩影。苏宁在门店数上至今落后于国美，但是其上市公司经营业绩却已经领先国美近20亿元，很明显——苏宁的单店收益高于国美。“这就是我们的旗舰店战略，门店数量少，而业绩高的原因。”孙为民谈到这个话题时，非常自信地强调了一下。他说：“我们通过自主开店的方式，肯定比同行收购要慢。既然我们无法在门店数量上与对手展开全面竞争，那么选择提升单店平均盈利水平，特别是围绕‘旗舰店战略’，采取‘中心开花’的方式，就成为拉动整体业绩的重要举措。这两年的业绩显示，5000平方米以上的大店虽然只占苏宁总店数的10％～20％，但是利润却占苏宁总体利润的40％～50％。而且，在核心商圈、核心位置的旗舰店更是利润‘制高点’。”从2006年开始，苏宁正式开始了全国“3C+旗舰店”的战略布局。据悉，目前苏宁在全国已经拥有106家“3C+旗舰店”，超过2万平方米的核心旗舰店也有近10家。2006年启动的旗舰店战略在2007年年报中就成为公司收入增长的领头羊。2007年，可比店面的销售收入增长中，旗舰店收入同比增长18.76%，明显高于中心店的14.91%，社区店的15.21%。另外，根据GFK数据显示，行业销售前十的连锁店中苏宁就达到7家，这些超级旗舰店的年销售规模平均都在5亿元以上。在苏宁的阵型中，旗舰店除了充分提高收益外，还担当着提升品牌形象的作用。因此，越是大型的旗舰店，选址越是处于核心商圈，得到总部的资源支持越多，产品档次越高，品类越全，卖场体验厅的布局更宽广，更人性化。2008年五一黄金周期间，苏宁全国近100家旗舰店，平均每店的备货额都超过1亿元，单店促销资源达2000万元，品类平均降幅超过15％，如此大幅度的冲击，自然能辐射范围更广的消费群体，传达更强的品牌信赖。而原有的社区店、中心店则继续发挥方便顾客的作用。前台“傻瓜化” 作为苏宁的主打战略，旗舰店是直接面对消费者，最先接受考验的关口。特别是黄金周，近10万蜂拥而来的顾客无疑挑战着传统的零售管理体系。 在传统家电卖场里，顾客购买商品后，销售员会开具手写的单据，然后顾客就满手拿着单据四处奔波，分别在几个地方等候结账，再把付款后的单据收集齐全交给销售员。销售员还需要每天下班前汇总好售货单据，再转交给物流仓储人员安排送货上门，如此一来，送货时间就大大延迟，遇上节假日高峰期，人力物力就只能满负荷运转，还经常出错。 对于消费者来说，良好的服务体验是吸引回头客的前提，那么现在的苏宁会如何做呢？ 如果你现在要买一台海尔冰箱，销售员只需要用扫描编码的方式，把你购买的冰箱型号、送货地址和你的个人基本资料扫描到一个类似于ATM的电脑终端，相关数据就会同步传送到物流中心，立即安排发货。整个过程完全是无纸化操作，数据从门店输入到传递到物流中心，仅仅需要2分钟时间。 “这是一个看似‘傻瓜式’的简单操作，但我们却花了3亿元请来IBM进行SAP/ERP建设。”孙为民解释说，“家电零售原本很简单，一手买进，一手卖出。但如果你面向的是2000万顾客、173个地级城市、10000多个合同供应商时，一个简单的失误通过各种排列组合，就可能会演绎出无数复杂的麻烦。不仅使效益受损，更重要的是恶化了消费者的购买体验。” 对此，一线的店员深有体会。过去苏宁前台的销售和后面的仓库并没有系统相连接，虽然有个DOS版的信息系统，但非常初级，经常将货卖错。比如明明后面已经没有货了，可前面照样给卖了出去，而同时许多货摆在后面却卖不出去。但现在苏宁已经解决了，因为前台的店面和后台的物流已经实现同步化了。物流“同步化” 没有现代的物流配送，就谈不上真正的连锁经营。物流配送的水平，在一定程度上决定着连锁经营的成功与否。 那么在过去，当你为商品付账后，物流是怎样运转的呢？ “在POS机收银后，门店以手工录入的方式将定单传递给仓储部门，需要一定的时间,然后仓储部门汇总，到中午12点或者下午4点截止的时候，才能统一派工，装车送货。这样货车开出至少要在两个小时之后。”苏宁南京雨花物流中心仓储部钱明部长介绍说，“因为这套流程的核心就是以业务为中心，所以营销业务、采购业务和物流业务等每个业务各有一套系统。”（见图一） 这样的安排形成了一个怪现象——操作工人上午无所事事，而下午累得直不起腰。为了让物流顺畅，苏宁仓库一直得保持高峰期的人手，浪费大量人力。另外，采购与物流也存在着同样的脱节现象，采购员采购了货物往往不会通知仓库，导致仓库很可能突然收到大队汽车的货物，这不但会打乱人工安排，更会使仓库无多余容量吸纳新货。为了防止这种突发情况，平时仓库1/5是闲置的，从而导致物流成本长期居高不下。 关键的问题还有，苏宁各分公司的平台不统一，各自为政，相互流通困难，从镇江调一车货去南京，要计算成两个公司的买卖，在手续上的麻烦就一堆。苏宁在每个地级市都有一个分公司，就不得不建一个物流基地，在全国就有80多个仓库。卖一万种商品，每个仓库就必须存放一万种货物。无论商品好卖与否，仓库都得存上一部分，使得苏宁大量的资金堆在了仓库，甚至直接导致了苏宁在一些二三级城市亏损，以及在全国地级市扩张的步伐减缓。 为了彻底改变这种现状，2005年苏宁提出要在3年内建成包括15个物流基地在内的“5315”计划，正式开始兴建大型物流基地。 记者在刚投入使用的南京雨花物流中心参观时看到，整个物流中心占地4万平方米，全部都是高度机械化的立体库，所有商品的大型纸箱都依靠叉车，整齐的堆码在仓库总高五层或六层的码箱中，没有丝毫凌乱与错位。所有商品进门都会设定唯一的条码，输入ERP系统，并存放于专属位置。一旦门店POS机下单，配送中心会同步产生出货指令发给现场的拣配工，每个拣配工都有一把类似于手机的电子接收终端——“RF枪”，他们会根据货物型号、存放区域和装卸区域信息，将货物从立体库中搬运到指定的装卸区域等候装车。这样拣配工不用等货车来了，订单汇总后再装车，可以全天候工作，而货车也无需等候，12点和下午4点的时候准时出发，比以前提前了两个小时（见图二）。通过现代化的物流改进，现在苏宁每亿元销售额只需500~600平方米仓库支撑，而以前至少是1000平方米，仓库的总面积下降了40%。在进销存统一了平台后，仓库操作工人可以全天候工作，效率大大提高，人力下降了50%~60%。在南京物流基地，员工甚至由原来高峰期400人降到目前100来人，这还包括管理人员。仅此两项给苏宁节省的成本就十分惊人。与去年同期相比，已经节省了3000多万元。更重要的是库存周转率大大提高了，资金占用率下降了很多。根据统计，苏宁库存周转率提高了60%，资金占用率至少降了40%。
B2B供应链与厂商“直联” 物流系统联系着两端，一端是销售，一端就是采购。如果销售理顺了，物流同步了，而与供应商的采购不能适时跟进，那么就会可能出现要么断货、要么积压的问题，所以强化与供应商的合作也是提高效率的另一个关键。 现在苏宁电器全国合同供应商一共有14000多个，商品型号、品类相当繁杂。就拿与三星之间的往来账目为例，以往一个星期的往来票据堆起来就有一尺多高，每次到了结算的时候，双方都要耗费大量的人力物力进行手工核对和交接，出错似乎也就难免了。而从2005年开始，苏宁就与三星通过B2B系统建立直联（见表一）。
