爱华网美国经常在线购物的顾客可以分为两类：一类顾客从来没有听说过Zappos这个网站，而另一类，则对Zappos爱到痴狂。让这家美国最大网络鞋店的华人CEO谢家华高兴的是，越来越多的美国人正加入第二类顾客的行列。Zappos网站上，陈列着超过500种品牌、9万种款式的鞋子，价格从20~2000美元不等。整个2007年，Zappos一共卖掉了1000多万双鞋子，销售额达到8.4亿美元，占美国鞋类网络市场总值30亿美元的四分之一强，被称为“卖鞋的亚马逊”。1999年谢家华作为投资人加入这家公司的时候，这两个数字都是“0”。现在，Zappos的销售范围已经从最早的鞋类扩展到手提包和服饰。但谢家华始终认为，Zappos这些年来真正销售的，其实是最好的客户体验。把客户体验做到极致虽然Zappos看上去像一部印钞机，但投资人对这家公司却又爱又恨。仅仅到2007年，Zappos才开始大幅盈利。在此之前，这家公司几乎把所有能赚到的钱都滚动投入到提高客户体验的各种尝试中。Zappos的免费送货，最早是采用地面运输方式。随着公司赢利能力的改善，免费送货时间不断缩短，从3天到2天，再到现在的航空隔夜送达。仅这一项开销，就占到销售收入的两成。最初在Zappos购物的顾客，可以享受30天内免费退货待遇。后来，这个退货期限一再放宽，最近的规定是1年内无条件退货。而且在退货时，运费也全部由网站承担。aihuau.com除了为顾客提供这些方便，Zappos还经常做一些看似疯狂的举动，大幅增加了自己的运营成本。比如当顾客不能确定哪一个尺码的鞋子更合脚时，Zappos会建议他们同时购买两个尺寸的鞋子，试穿后再把不合适的那个尺码免费退回来。所有这些引诱顾客退货的规定，为Zappos带来了20%~40%的退货率。越高档的品牌，退货率也越高。当然，Zappos并不会一味迁就顾客。如果有顾客不断把穿过的鞋子退回来，公司客服人员会给这个顾客打电话，也有可能取消他的购物账号。但这些，并没有影响公司对更好客户体验的执着追求。拉斯维加斯的内心考验“坏情绪是最容易传染的”，所以要提供顶级的客户体验，就得创造令人心情愉快的公司氛围，让每一位员工都能全身心地投入到服务客户中去。于是，Zappos热衷打造全心为顾客服务的公司文化，而且他们不只是喊喊口号而已，是来实在的。公司所有的新员工，无论是法律顾问还是注册会计师，都需要参加一项为期5周的强化培训。他们在Zappos位于拉斯维加斯的总部花一周时间接听客服电话，然后再飞到肯塔基的公司物流中心，把订购的鞋子打包并发送到顾客指定的地址。Zappos新员工培训过程中最独特的一幕，通常发生在培训项目开始的一周后。这一天，公司需要所有新员工做一个选择，是拿1周的薪水外加2000美元的奖金走人，还是留下来完成培训，成为公司的正式员工。2000美元，足够让来公司应聘的实习员工在拉斯维加斯五星级酒店住上半个月，顺便试试手气。可实际上，只有大约3%的员工选择在这个时候离开。Zappos用真金白银买到了新员工对客户的热情和公司价值的认同。公司的一个客服人员，曾经送花给一位Zappos顾客，纪念她刚刚去世的妈妈。另一个客服人员，在发现公司仓库里没有顾客电话中要的那种鞋子时，便去竞争对手的网站搜索，并把找到的相关销售页面告诉那名顾客。谢家华对此的看法是，对Zappos来说，更好的客户服务比增加一笔订单更为重要。Zappos发展过程中的一次总部搬迁，也显示了顾客在谢家华心中的地位。在Zappos创办之初，公司总部设在旧金山。这座城市的一个问题，就是很难找到适合7×24小时工作要求的客服人员。2004年1月的一次高层工作午餐上，有人提到拉斯维加斯有很多呼叫中心和出色的客服人员。吃完饭，谢家华就决定要把公司总部和呼叫中心迁到900公里外的赌城。当年3月份，Zappos的大部分员工已经开始在拉斯维加斯上班了。成本结构实现价值突破而与客户服务和内部培训上的投入相比，Zappos在市场推广方面可以说非常小气。除了购买一些搜索关键词和提供推广伙伴12%的初期销售提成，Zappos没有任何其他成型的措施。公司甚至没有一个固定的年度广告预算，回头客和口碑营销几乎是他们市场推广的全部内容。但顶级的客户体验让Zappos有了执行高价策略的底气。事实上，顾客总能在其他网站找到同样款式但价格更低的鞋子。谢家华认为，那些寻求最低价格的顾客，并不符合Zappos根本的价值理念，因此也就没有必要为争取这部分市场打价格战。更何况，高价策略是实行优质服务的财务保证，不能轻易改变。Zappos通过对自身成本结构系统地调整，为顾客提供了无与伦比的在线购物体验，实现了顾客价值的突破。原先通过网络和邮购目录卖鞋最主要的障碍在于，鞋子通常要试一下，才知道合不合脚。Zappos的一系列措施让顾客发现，原来在线购物也可以先试穿，再决定是否购买。为此，很多顾客甘愿支付一些溢价，来购买更好的购物体验。Zappos买鞋的顾客中，有40%是男性。而在传统的线下商场，这个比例不到20%。当在线购物的便利与良好的购物体验相结合时，新的消费市场就会涌现，比如原先较为冷清的男鞋消费市场。而这一切对于Zappos来说，仅仅是开始。下一步，就是不断扩大销售范围，把新的网购体验带给更多的网购顾客。两栖市场应对寒冬2007年7月，美国次贷危机爆发。当时，很少有人能预见到一年半之后全球经济寒冬的来临。同样是在当年7月，Zappos斥资买下了一家著名的网上折扣鞋店6pm.com，并让其继续独立运营，走折扣销售路线。每过几天，6pm.com都会选择一部分品牌的鞋子进行大幅降价促销，30美元的Adidas、25美元的Clarks，成了网购顾客每天热议的话题。Zappos与6pm.com，几乎是网络销售理念的两级。后者超低的价格、昂贵的运费和苛刻的退货规定，似乎是在提醒消费者Zappos存在的价值。然而，在这深不见底的零售业寒冬，6pm.com也许能成为一件秘密武器，帮助Zappos占住低端市场份额，弥补中高端顾客消费意愿下降带来的负面影响。当客户至上的服务理念与恶劣的经济环境相碰撞，谢家华选择这种独特的应对方式，来避免Zappos核心价值观的任何妥协。这是一步妙招，也是一步险招。温情裁员与信心激励2008年，Zappos的业绩逆势而上，几乎就要提前完成全年10亿美元的销售任务。然而，随着经济危机的进一步加深和消费市场的持续萎靡，投资人首先坐不住了。2008年10月7日，Zappos的投资方红杉资本紧急召集旗下投资组合成员公司的CEO开会，向他们强调当前经济形势的严峻，以及削减运营成本的必要性。虽然公司暂时没有资金链断裂之虞，但谢家华也深切感受到了来自资本方面的压力。11月6日，他通过官方博客向全体员工通告了一个艰难决定—— Zappos将裁员8%，被裁的数百名员工遍及公司各个部门。增加公司未来的财务灵活性，是这次裁员的目的。然而与红杉资本合伙人希望的相反，Zappos的裁员行动不但没有大幅减少，反而增加了2008年度的运营成本。这是因为公司决定为被裁员工继续发放至少两个月的薪水，外加报销半年的医疗费用。这样的裁员条件，在其他公司看来简直就是发疯。但Zappos的看法是，与减轻公司来年财务负担相比，维护大家庭式的公司文化以及保持员工士气同样重要。消减成本不能与公司秉承的核心价值观相违背，这是Zappos的战略级思考。公司裁员的消息传到互联网上，引发了Zappos忠实用户的一片恐慌。大家害怕Zappos步其他零售业公司破产的后尘，有人甚至把失去Zappos视为这一时代的悲剧。对此，谢家华通过他的博客和Twitter页面向大家一再说明，他对Zappos未来的发展充满信心。在博客中，他写下这样一句话，“虽然今年电子商务市场的增长幅度低于去年，但好消息是，在如此恶劣的经济环境下我们仍然在增长！”管理层的信心，让人们看到Zappos度过寒冬的希望。在他看来，Zappos更像是一个理想，而不是一门赚钱的生意。只是Zappos高昂的运营成本，也在随时威胁着公司在寒冬中的生存能力。现在，谢家华的理想面临着经济危机的挑战，但他依然充满自信。因为对于成功度过本世纪初那次经济低谷的谢家华来说，这一切似乎不是太大的问题。点评：成熟模式的体验创新
硅谷著名的创业投资家Guy Kawasaki一直认为，创业者与其把时间花在商业模式的创新上，不如去多想想如何改进现有的产品和服务。这里面的道理很简单：几百年来人类商业活动中筛选下来的成功商业模式，屈指可数；而现实生活中形形色色的生意，则千差万别。做一门成功的生意，比发现一个崭新的商业模式，对大多数创业者来说更可行。Zappos成功的意义，就在于向我们提供了一个通过客户体验创新来赢得市场的范例。而这种建立在成熟商业模式上的客户体验创新，其价值远非那些Web2.0网站上的花哨用户界面可比。后者通常建立在虚幻的商业模式之上，带来的顶多是用户一时的惊叹，而非他们口袋里的真金白银。但是把体验做到极致也是有很高风险的，最大的风险就在于它不计代价的疯狂体验所付出的超额成本。而这样无疑会降低投资者的盈利率和延长盈利周期。所以，Zappos的盈利能力并不出色。2007年，他们的运营利润率只有5%，远低于那些零售业巨头如亚马逊的同类数字。如果一个企业要运用这种模式，它首先必须具备以下几点：1.有着相对丰富的储备资金：如果是创业者就必须有足够的创业启动资金，如果是成熟的企业，则必须有稳健的资金储备和健康的现金流。因为这样的体验，市场培育期会要消耗大量资金来建立口碑，而且盈利周期要相对较长，对风险投资的吸引力也有限，因此必须耐得住寂寞。Zappos的领导者谢家华今年只有33岁，但早在10年前，就曾把自己创办的第一家公司LinkExchange以2.6亿美元的价格卖给了微软，这可能就是他实施终极体验的坚实后盾了。2.细分市场必须定位于高端人群：Zappos上的鞋子虽然标价是20~2000美元不等，但在美国市场，大部分消费者在网上鞋店买的都是100美元以下鞋子，100美元以上的鞋子已经算比较高端了。因为Zappos不是上市公司，虽然我们无法知道他们的财务报表，但是收入结构很可能是20%的特高端产品贡献了80%的利润，而相对低端的产品则可能是用来促销的，甚至是亏损的，中间产品则各有盈亏。3.适宜于比较成熟的消费群体和消费环境中：它推行的一年无条件退货、同时运两双鞋给客户选择，如果面向的顾客是比较成熟的消费者，那么诚信度就会比较高，就不会出现过多贪小便宜的情况，意外损耗也会有所降低。另外，该公司在处理退货上也许还有一些激励顾客保持诚信的引导措施，使他们不会无理取闹。至于20%~40%的退货率是比较高的，不过“越高档的品牌，退货率也越高”，因为高档产品的利润是足以支撑退货成本的，而且相比退货成本，高档产品所带来的利润也是整个利润的主体。另外，Zappos的消费者中40%是男性，而男性通常对服务要求要粗线条一些，不会过多的讲究和讨价还价。4.没有强烈的上市冲动：这类型企业因为需要稳健发展，长期培育，即使在经济环境比较好的情况下，也不会获得多少风险投资机构的青睐，因为他们不愿意急功近利，迎合资本的进入与退出时间表。他们几乎把所有资源，都放在了增加客户价值，而非股东价值上。这在投资者看来，简直就是异类。所以，他们难以适应上市公司那种过于强烈的业绩追求。因此这类型需要最好的归宿是逐渐做大，然后被同行以高额溢价收购。从上面四点可以看出，Zappos需要面向高端市场，执行高价策略，整个消费群体都比较成熟，这样Zappos所做的终极服务才能真正吸引潜在顾客，而不会浪费很多无效资源。再加上如果有比较充足的资金储备，耐得住寂寞，才能修炼成Zappos。当然，超额的付出也会获得丰厚的回报。成立8年来，虽然Zappos公司内部很少提到市场份额、竞争对手这些概念。而事实上，他们却击败了所有对手，占据了最大的市场份额。即使在经济萧条和消费市场疲软等因素综合作用下，Zappos依靠其独特的经营理念，依然保持着业绩的持续增长。随着市场份额的不断扩张，这几年Zappos已经成为Amazon和eBay等在线零售巨头的潜在收购对象。
