爱华网2008年无论对国家还是家电行业都是不平静的一年，经济的严寒于2008年冬季来临之前猝然来袭，在资金链断裂、市场低迷的大背景下，国内很多企业都面临寒冬的来临，制造业自然也难独善其身。盛宴散去是无尽的彷徨和对前行的恐惧，这个严冬，制造业该如何应对？是逆势出击，还是坚守等待，或是闭关修炼？中国家电企业如何在这一历史进程中直面转型的成本，进行战略与战术的重新变革?面对国际化道路的曲折，如何迎接变革破浪前行?中国转型考验着中国企业如何转型? 面对这严峻的生死考验，同样身处制造业的东菱却在经济危机中临危不惧。虽然受到海外市场趋冷的影响，但内销部分却依然保持一定速度的增长，其拳头产品东菱水果豆浆机市场销售逆势飘红，2008年实现销量25万台。东菱电器2008年内销销售额达到1.5亿元，同比实现100%的增长。 而率领众将士打出这漂亮一仗的指挥官——东菱电器国内营销中心总经理彭光顺是家电业内一位知名的职业经理人，从事过技术、管理、营销等各种职位，见证过科龙的兴盛与动荡。执掌着东菱国内市场开疆拓土重任的他不仅稳重，也很具亲和力。彭光顺表示，经过2007年一年的梳理，内销最困难的时期已经过去，2008年可以说是东菱真正起飞的一年，也是东菱品牌破土而出、浮出水面的一年，东菱电器将迎来新一轮的加速发展，虽然外销下滑，国内市场也趋于疲软，但东菱依然有信心在2009年实现增长，达到销售额2亿元以上。
应对危机，提升品牌是关键aihuau.com 彭光顺介绍，经过2007年一年的调整，东菱把2008年定义为国内战略实施的关键性一年，而总结2008年东菱得以增长和保持增长的原因有四点： 1、东菱的拳头产品水果豆浆机在2008年取得了长足的发展，虽然东菱的起步较晚，但目前已经成为国内豆浆机行业里不可小觑的一支力量。 2、2008年第四季度开始，国内家电企业的生存环境迅速恶化，尤其是小家电行业里，很多规模不足、竞争力不够的企业被淘汰，此轮经济危机势必引起新一轮提高品牌集中度的浪潮，东菱作为有实力的小家电企业，取得了更多的市场份额。 3、东菱的二、三级市场的渠道发展迅速，虽然东菱全面启动二、三级市场是在2008年下半年，但由于产品的高价值以及品牌的强大生命力，渠道增长势头明显。 4、东菱的新兴渠道起步不久，如电视购物、网络购物、团购等，但是水果豆浆机的销售情况十分乐观，2009年在这部分新兴渠道的销售将进一步放量。正是基于这四点，东菱在2008年赢得了市场的认可，销量比2007年翻了一番，同时也找到了验证品牌的载体。彭光顺说，在过去相当长一段时间里，虽然很多中国企业依靠单一产品、单一资源，依靠企业家个人，依靠不支付规则成本而成长起来。但是这些企业往往对未来没有清楚的认识，无法实现突破性发展，有些企业甚至在激烈的市场竞争中走向衰退。这就是我国企业的 “天花板”经济。这些企业中很大一部分没有战略或者战略不明晰，跟着感觉走。另一部分企业则经常调整自己的企业战略，造成企业运作效率低下，丧失一个个市场机遇，甚至走向衰落。由于我国市场很大程度上属于机会主义市场，很多产业处于发展初期，消费者选择机会少，企业之间的竞争水平和竞争层次低，因此很多企业虽然没有核心竞争力，但是仍然可以发展壮大。导致目前面对金融危机，很多中国企业暴露出缺乏核心竞争力的通病，从而遭遇发展瓶颈。这些瓶颈具体表现在：企业战略不明晰、缺乏创新等等。 彭光顺坦言，东菱企业是从OEM—ODM—OBM一步步发展而来，从当年的“西征冠军”到重回国内市场做自主品牌，这中间的道路也非一帆风顺。如果说从OEM到ODM是一个简单的产业链的升级和延伸，那么，从ODM到品牌就意味着一个有经营导向的改变和业务重组及再造。东菱转向内销其实有很多优势，10多年的出口经验，在技术开发、产品创新及质量监控等方面都已达到国际水准，这是东菱打造强势品牌的坚实基础。东菱意识到，“世界冠军”要脱下“隐形”的外衣必须要加大自主品牌的推广。 同时，在“金融危机”席卷全球的当下，也更坚定了东菱开拓国内市场、坚持走自主品牌建设的道路。传统的OEM战略让许多没有准备的小家电企业面临了严峻考验。尽管已成为国际小家电市场上的知名品牌，但东菱清醒地认识到中国企业要想做强，在国际竞争中和经济危机下屹立不倒，必须跳出位于利润率低且资源浪费严重的产品制造环节，实现向更高层次的OBM自主品牌模式转型。彭光顺认为，中国制造企业之所以在全球经济危机下显得脆弱不堪，与其一直处于国际产业链末端有直接关系。因此，摆脱单一OEM模式已是刻不容缓。东菱意识到：长期做OEM业务，东菱只是在获取制造环节上的利润，如何摆脱OEM企业抗风险能力弱、在国际产业链中被动的局面，那就是坚持自主创新，积极推动OEM向ODM升级。彭光顺认为：品牌一定是以市场为导向和以消费者需求为核心的模式，同时也需要onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化和整个公司文化导向性的改变。按照东菱的规划，则是让OEM向ODM升级，同时对内销战略进行调整。在产品上，东菱逐步淘汰或弱化在国内市场尚未形成消费气候的咖啡机、面包机等产品，确立以水果豆浆机为核心，以电水壶、电磁炉等小家电产品为主推的产品阵营；渠道上，与国美、苏宁进行全国范围内的合作；价格上，摈弃低价竞争，建立了稳定的价格体系。 正是由于在产品、渠道、价格三个方面的战略调整，2008年东菱的自主品牌建设初见成效，在原材料成本与人力成本剧增，特别是金融风暴席卷全球的情况下，东菱仍然保持了近100%的增长率。彭光顺称，是否具备应变市场危机的伸缩弹性，将是考验企业能否渡过寒冬的关键。在行业不景气时企业能稳住阵脚，打造内功，而在行业转暖时，能够迅速跟进。 提升创新价值才能领跑 在出口的“寒冬”，苦练内功显得更为重要。经过30多年的发展，中国家电行业规模已经世界领先，但是产业升级步伐迟缓。我国家电出口基本采用OEM模式，以大规模、低成本制造获得竞争优势。在经历了过去几年激烈的价格大战后，越来越多的企业已开始从OEM向两端扩展，在市场上积极培育自己的品牌，深化技术研发，不断提高技术含量和工业设计能力，家电业以技术创新为核心的产业升级和转型进一步加快。 正如彭光顺所说，只有产品升级才是应对“寒冬”的良方。由于成功的在产品价值上与其他品牌区隔，东菱的发展是稳健而充满希望的。彭光顺出任东菱国内营销公司总经理后对东菱国内市场战略的第一步调整便是产品线，2007年东菱对国内市场战略进行大幅调整，将在海外销售强势的咖啡机、面包机悉数淘汰，重新规划了以电水壶、电磁炉、电熨斗、电烤箱、食品调理机五大品项为主的产品阵营，使得东菱品牌才真正在国内崭露头角。“做国内市场，我们要做的首先就是要有适合国内消费者需要的产品”，彭光顺说：“东菱秉承‘好创意、好生活’的理念，不断通过有创意的产品以及有创意的产品使用方法，使消费者享受美好生活。”正是坚持认为产品适合消费者的需要甚于产品本身的性能，自2007年以来，东菱相继推出被业界誉为“家庭饮料中心”的水果豆浆机、节约厨房空间的可站立式整板电磁炉等一系列切合国内消费者需要的产品。东菱在产品创新升级方面做出的努力也让它在未来必将成为这个领域的佼佼者。 同时，对于竞争日趋激烈的家电业，“设计创造蓝海”开始逐渐得到广泛的共识，工业设计成为家电业自主创新实现产业升级的一条新路径。东菱意识到：长期做OEM业务，东菱只是在获取制造环节上的利润，但实际上很多增值环节却在外部，比如：产品设计、品牌，以及分销渠道等。而在这几个环节中，因为面向海外市场的缘故，品牌与分销渠道不是一朝一夕可以渗透的，惟有产品的设计环节，是东菱的机会。越来越多的案例表明，中国家电企业正通过提升工业设计水平获得产品价值的提升。在技术含量有限的小家电行业里，产品的工业设计便成为行业竞争的焦点之一。因而东菱首先着手的也是设计上的“中西结合”，为了适应国内市场的需要，东菱安排了专门的设计人员，在共享设计资源的基础上，独立研究国内市场消费的需求特点，开发适应国内市场的产品。“现在我们国内市场一定是从消费者需求来做，独立设计出来，专门适应国内市场。从功能搭配，到外观审美，以及使用的便利性，都要以中国市场消费者为导向来研究。”彭光顺说。 的确，工业设计是以创新为核心的活动，是价值链中最具价值的增值环节，是企业远离模仿、走向创造、创立品牌、创造市场的重要途径。现在，创新设计已经成为东菱参与市场竞争的核心竞争力之一。2008年，东菱开拓国内市场的旗舰产品水果豆浆机喜获有“工业设计界的奥斯卡奖之称”的“中国创新设计红星奖”称号。这是继2007年脱手立电熨斗之后，东菱又一个获此殊荣的工业设计产品。从本质上来说，东菱水果豆浆机代表着广大消费群体的消费需求，代表着未来饮消费的生活趋势，代表着中国豆浆机行业最先进技术水平，它是一款能够穿越春夏秋冬、大江南北，满足男女老少各种饮品消费需求，真正称得上“百变营养，全家共享”的家庭饮料机，因此被业界喻为“世界最小饮料工厂”。正是因为其革命性的产品性能，以及广大的市场需求，2008年9月，由国务院发展研究中心家电评价组发布的《2008年中国小家电发展趋势研究报告》认为：“饮家电”将是中国家电行业未来很长一段时间内最被看好的增长点，而水果豆浆机将成为引爆国内消费者“饮消费”的主流产品之一；水果豆浆机将成为继微波炉、电磁炉之后中国家电行业的下一个金矿，创造无限商机。整个2008年，东菱凭两款水果豆浆机，即XB-9186和XB-9186H共实现销售近20万台，为东菱品牌在2008年这个空前的艰难环境中，实现了100%增长的坚实基础。练好内功，逆势谋变 “企业不能被动‘过冬’，而是要凭借自己的实力和胆识去进行‘冬泳’运动，要善于在大冬天里找到大商机，形成大优势。”在家电行业历练多年的彭光顺，似乎早已把年轻时的那份“不服输”转化成了如今“逆势而上”的勇气与果敢。 于是，当一些企业还在大声唏嘘“冬天来了”之际，东菱却开始了它的逆势谋变之旅。在谈到为何饮家电在经济环境不佳的情况下却逆势而上，彭总笑道：小家电行业分类多，增长空间大，随着居民生活追求的提高，潜力会越来越大。但市场机遇永远只会给准备者。“如果你只是被动地‘过冬’，或许能平安度过寒冷期，但一旦冰雪融化，那些早已苦练内功的企业必然如放缰的野马，任意驰骋，你就算想追也追不上。因为在你冬眠时，别人已经学会了‘冬泳’，冰雪未融就已将你抛在身后。” 彭光顺介绍，为进一步与全国范围内的消费者进行沟通，东菱在调整产品线的同时，也加大了渠道扩张力度。还在2007年的时候，东菱就斥资数百万元与两大家电连锁巨头国美、苏宁，签订大盘协议，同时在北京、上海、广州、深圳、佛山做五个直营的试点，目的就在于全面、直接掌握消费者的需求特点。同时，为了将直营迅速做强、做大，东菱又斥巨资先在北京做试点进行品牌推广。对此，彭光顺表示，北京是个突破口，是一个试验点，是终端的启蒙，北京做好了，就很容易向全国复制。 2008年东菱在终端建设与渠道方面也下足了功夫。通过2007年最为关键的“千店计划”的铺设，东菱全国终端已有上千家，并在全国分南北两区推行统一的终端出样标准；2008年东菱在全国至少增加了500家终端。同时在渠道拓展方面也有了很大改观，与国美、苏宁在全国范围内的合作趋向稳定，在北京、上海、广州、佛山、深圳建立的直营系统日渐成熟。彭光顺表示全面进驻家电连锁仅仅是渠道拓展的第一步，2008年东菱又着手构建立体化销售网络，即稳固家电连锁，大力拓展传统百货、大型超市渠道；推进以代理商为主，以直营为辅的经销网络；在巩固一级城市的基础上，以水果豆浆机作为渠道突破利器，构建二级城市经销商体系。同时，2008年在电视购物、网络购物、社区推广等新型销售网络方面的构建已初见成效，取得了良好的销售效果，可以说全方位建立起东菱产品的销售网络，使充满创意的东菱产品最大范围地达到消费者视野。 后记：自然有节气，经济也有其周期。春种夏管，秋收冬藏，这是人类适应自然的结果。而在困难的经济形势来临之时，学会“过冬”，准备“过冬”，这其实是企业的一堂必修课。对于眼下的这场“寒冬”，一些企业将其视为洪水猛兽，而也有一些企业则把它视为加速自我调整，迎接下一个产业爆发点的良机。作为一个有责任心的企业，要把眼光放远，站在一个高度来看这个行业，让企业能持续经营，行业能持续发展，这才是企业持续发展的正道。在全球金融危机的愁云惨雾的笼罩下，东菱的逆势上扬无疑让我们从黑暗中看到了一片光明，也给金融危机下中国家电企业走出眼下的困境指明了一条出路，并对他们未来的战略调整有着相当的启示意义。
