爱华网危机二：短视近利，不擅长且不重视赚“管理财”企业倘若要能创造获利，必须倚赖以下三种财富。（1）机会财：掌握最佳的投资时机，时势造英雄，大赚一笔。（2）营运财：掌握优势的产品或服务，创造竞争优势，吸引顾客。（3）管理财：掌握管理能力的优势，以管理创造差异，以组织结构、优化的制度与流程，拉高竞争对手的进入门坎，维持长久不坠的管理运营优势。然而，机会财稍纵即逝，景气循环难以掌握；营运财虽创造了一时的优势，但只要有利可图的事，竞争对手便会立即仿效，优势快速的丧失；惟有掌握管理能力的优势，做好管理的扎根与执行，便能创造竞争对手或市场景气，都无法打败的竞争力。全球零售龙头沃尔玛，不靠时机、不靠特别的产品，只靠着扎根与执行的“供应链管理”，便令竞争对手难以追赶。在金融风暴下的管理，就该如此，找出一串精准而整合性的管理手段，贯彻到底并发挥的淋漓尽致，就已经拥有无法取代或仿效的竞争优势了。 不景气下的管理实战策略我们仍然必须从企业七大管理构面之五大管理核心谈起……企业七大管理构面包括：生产运营、市场营销、人力资源、研发创新、财务会计、信息管理与知识管理七大构面。 生产运营策略以流程再造BPR－Business Process Re-engineering缩短Lead Time降低库存与资金积压。Lead Time（从接单到完成产品或服务的前置期）是竞争力的根本，也是资金成本的高低差异基础。由于市场需求日趋严苛，以信息业代工生产业务为例：95%的订单必须在5天内交货、要求在买方地点设立仓储中心（VMI, Vendor Managed Inventory）、成品折旧快、库存成本大幅提高。而传统的制鞋业：交货期也从 21 周降到 10 周，有些品牌商要求 21天。再看传统的成衣业：交期降到 3周，但是，织布光从订单到交货需要45天！能解决这项挑战？就有竞争力！就能生存！解决方案就在快速流程再造！流程再造不等于“组织扁平化”，但始于对组织叠床架屋的重新检讨。流程与组织是密不可分的，设计不良的组织，会导致流程作业缺乏效率与弹性，例如冗长的文件签核程序。但实际上组织的变更只是流程再造后的一个相关产出，是“果”而非“因”，我们要做的是让组织成为“流程导向的组织”（Process-Oriented Organization），决不是一味的让组织扁平化，便以为改善了流程。 所以，重新大幅检讨作业流程，包括ERP信息流程、ISO质量管理流程、内控制度之流程与程序书等等，才能根本的解决Lead Time的冗长、增加资金流通并能快速反应接单。 市场营销策略掌握M型社会到M型消费的习性改变，重新检讨产品组合与产品售价，永远受到顾客的青睐。 M型社会现形临时聘雇、外包工作者等非正式员工增加，是所得阶层两极化及中低所得者人数激增的起因之一；其次，产业之间的所得差距也正急速扩大。即使同一产业，各公司之间的薪资差距也越来越大。就算你在上市公司服务，还是必须面对可能身为下层阶级的残酷事实。沿海城市与内陆城市等基于城市发展而创造出来的所得差距，也是不能忽视的起因。此外，基于年收入阶级别的世代比例和十年前比较，可以看出中坚世代减少，所得阶层往上下两极移动，呈现两极化的现象。在M字型左侧的低所得阶层，不断扩大；在右侧的高所得阶层，则不断向右边的高收入方向移动，各阶层的收入差距正越来越大。 M型消费出笼由“奢华消费”与“省钱消费”所组成的“混搭”购物型态日趋明显。M型消费，两极化的花费更指出一个事实：“高价商品不在乎价格，低价商品则是锱铢必较”，已经成了现代都会人的消费型态，这样两极化的消费趋势，在未来将会不断加剧，且两极化的消费会不断出现在服饰、皮件、化妆品、汽车、房地产、旅行、饮食等生活习惯上。根据尼尔森媒体研究机构的消费行为调查指出：许多已开发国家、开发中国家都已经迈入“两极消费”的时代，这群消费人口高达总人口的五成，年龄分布集中在20至39岁之间，受高等教育，是拥有中上收入的都会型中产阶级。此外，M型消费也浮现在全球的另一个趋势上——奢侈品消费仍然大行其道。华尔街日报报导：在当今全球富者愈富的趋势下，精品与奢侈品的销售也告持续升温，华尔街金融业者与德意志证交所纷纷推出精品指数，指数成份股悉数为生产高档奢侈品的知名大厂，这几大精品指数共同透露一个现象，近年来富豪花钱毫不手软，过去六年指数平均每年至少上涨13％。美林推出富豪生活指数（ML Life Style Index），主要成份股包括：豪华汽车品牌如宝马与保时捷；精品大厂如路易威登；时尚品牌如宝格丽、Coach与Burberry；珠宝销售大厂如蒂芙尼（Tiffany）；拍卖营运商如苏富比；私人银行如Julius Baer等等。 单以美国中阶消费者调查结果显示，93％的受访者表示，至少会在1种类型的商品上设法省钱；84％的受访者表示，他们会在至少5种类型的商品上设法省钱，购买价格较低的商品；62％的受访民众表示，他们的钱主要花在某些特定的商品类型上，其它的能省则省。“Ｍ型消费”是消费意识的革命，所以企业的产品两极化的定位要越清楚越好！未来，只有两种客户，一种是上层阶级客户：他们越来越有钱，也越来越奢华，若锁定他们，你的产品或服务必须有能力走在彻底的奢华路线上。另一种，也是最大的市场，就是所谓的“新奢华产品”：感觉上流阶层、价格下流阶层。“如果用对策略，这将是个赢家通吃的世界”，在M型社会M型消费下，定位清楚“谁是你的客户”之后，企业就成功了一半！ 人力资源策略以策略性人力资源盘点，重新定位组织之核心能力，监控组织人力资本之增长或消退，并快速建立共享服务中心Share Service Center与非核心能力外包的作业模式。策略性人力资源盘点这套起源于二次大战末美国陆军的量表及测验工具，在发展出人才评鉴的工具之后，使美国陆军很快的就依照每位空降突袭部队人员之职务，和每位被甄选担任空降突袭部队人员其不同能力及职能不足之处，安排了配套式之设计与发展出各种人力发展计划；并在短短不到几个月后，美军就完成了两个空降突袭师及数万名空降突袭部队人员的编制配备，迅速投入第二次世界大战，并成为诺曼底登陆与欧洲战场上各战役中，创造出扭转性胜利的精锐部队！当时的简单量表如下。 除了人才评鉴之外，在美国陆军士官手册当中，更明确的订定士官12项主要职责，其中的第一项便是对士兵进行单兵训练，使其掌握军职专业知识及基本职能！在职能培训之外，为了确保有效的提升军队的职能，美国陆军更进一步提出了军队职能改进的评定准则（Army Performance Improvement Criteria APIC）！这套准则与方法发展至今，早已形成一套完整的策略性人力资源盘点方法论、软件与数据库，使企业能在更短的时间内，重新快速的盘点人力资本，在不景气的现在，更是人力缩编或精简项目的最佳作业准据。 共享服务中心（或称共享服务中心，SSC, Shared Service Center）企业界总是在“集中式”和“分布式”管理之间游移不定，试图找到一种有效的运作模式来解决重复投入和效率低落的弊端。而“SSC”最初源于一个很简单的想法：将集团内各分公司的某些事务性的功能集中处理，以达到规模效应，降低运作成本。而“共享服务”模式的运作方式为，成立独立的事业部或独立的子公司，通过SSC向其众多的子公司（跨国家、跨事业部）提供统一的服务，并收取服务费用；使各子公司因此不再设立和SSC相同功能的部门。例如：会计帐务处理（共享会计服务,Shared Accounting Service）、员工工资福利处理、税务、法律事务、资金管理等（以提供高价值的专业建议为服务内容）。目前《财富杂志》前500公司，大多都已引入“共享服务”运作模式!而SSC的运作效益来自于以下几个方面，运作成本的降低、减少人员数目和减少中间无加值的管理层。SSC可以建立在一个新的地点，可采用较低的薪资水平、较高的效率和管理水平，而且能对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗长多余的步骤和流程（这就是Cost Down的关键来源）。SSC拥有相关子公司的所有财务数据，所以数据的汇总、分析不再费时费力，专业人员相对集中，公司较易提供相关培训。而且SSC的总体专业技能较高，提供的服务更专业，IT系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、也更容易使用。许多企业因此增强了全球化竞争力，即使在新的地区建立子公司或收购其它公司，SSC能马上为这些子公司提供服务。甚至于SSC还向外界提供商业化的有偿服务。例如壳牌石油建立的“壳牌石油国际服务公司”（Shell Services International）每年约8%～9%的收入来自向外界提供服务，不但降低自己的成本，更能结合前面所说的策略性人力资源盘点，使公司人员集中精力在核心业务。依据埃森哲在欧洲的调查：30多家在欧洲建立“共享财务服务中心”的跨国公司，平均降低30%的财务运作成本。 外包服务（或称为委外服务，Outsourcing）这个观念作法已经越来越普遍，最大的好处不仅是降低成本、提升工作质量，在管理上的意涵是，将固定成本转化为变动成本，景气上上下下对企业的冲击便能降至最低。 研发创新策略向任天堂学习研发创新——丰田汽车社长渡边捷昭对员工思考研发创新的要求是：“如果是任天堂的话，会设计出什么样的车子？”任天堂（Nintendo）这家1889年成立创立于日本京都的企业，仅以3,257名员工，就创造了上兆日圆的营收。平均每位员工的产值是Google与Amazon的三倍，更是日立与松下电器的十倍以上。任天堂公司市值在日本仅次于丰田汽车（TOYOTA）与三菱UFJ银行，超越了SONY、HONDA、CANON与松下电器等一流大企业，足见创意的惊人onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效。任天堂的代表作品新世代的游戏机Wii改变了什么硬件能力不是游戏机的全部！在这样的研发理念下，这款着眼于玩家“互动方式”的任天堂新世代游戏机Wii，在北美2006年11月19日上市后，出乎意外地缔造每秒销售17台的辉煌纪录。Wii最大的特色在于操控接口的革新－以直觉、简单、符合现实世界物理常识的全新操控方式：从“用头脑玩游戏”进入“以身体玩游戏”的时代。Wii的市场区隔扩大游戏市场，让本来不玩游戏机的人沉迷于Wii的魅力中，微软（Xbox）和新力（Play Station系列）专注于18～34岁的玩家，而Wii的市场广泛覆盖6到60岁的人群。打破一般电视游乐器的追逐目标，一般游戏机追求影像高画质、声光炫烂的效果（硬件战争），Wii把重点回归游戏本身所带来的休闲娱乐效果，找回游戏的感动与乐趣。创造“高价值却低价格”的新世代产品，PS3和Xbox的价格在500～700美元，任天堂Wii的价格订为249美元，几乎是对手的一半！产品定位影响研发新力及微软由于PS2与Xbox所尝到的甜头，一层不变的继续以强化硬件效率为设计走向，渐渐把自己逼入死胡同。新力PS3的投资额高出PS2许多，单是PS3内建的Cell处理器，投资额就高达2,000亿日圆以上。PS3次世代蓝光规格Blue-ray Disc相关投资、研发经费更是庞大。微软是PC产业起家，除了提升硬件效率外，针对游戏市场的动作就是将游戏PC化，故被不少玩家戏称是“家用电视游戏版”的“PC游戏”。而任天堂走向与新力及微软截然不同的设计方向，不再追求硬设备上的竞赛，而是回归到游戏机的本质、直觉玩法并且采低价策略。 Wii的成绩至2008年3月，Wii全球累积销售2445万台！同时发表的PS3全球累积销售仅1285万台。提早一年发表的Xbox 360则在1900万左右 所以，“像任天堂一样的产品或服务研发创新模式，创造出高价值却低价格，绝对符合各行各业的发展方向。重点是，这种始于本质、忠于人性的研发创新，你挖掘出来了没有？”成功的产品研发，来自于成功的产品定位，成功的产品定位，则来自于回归到人性原点的伟大创意，而不是抄袭或一定需要大规模的投资。
财务会计策略成本计算方面以作业基础成本管理（Activity-Based Costing，简称ABC）重新检讨管理报表，厘清客户真实贡献，才能决定售价与销售服务策略；而合理的成本分摊方式，也才能决定绩效的计算。重新审视作业活动的组合、找出不具附加价值的活动。作业基础成本制度可以上与平衡计分卡的策略整合，下与企业流程再造的作业检讨连接，真正发挥管理学说上整合效益，以真正的落实策略、降低成本！ 资金来源方面除原有的集资管道以外，也认识私募基金、开拓多元的集资管道，零活资金的运用与重新检讨金融海啸下财务杠杆操作。（1）私募基金（Private Equity Fund）未来将大行其道。金融海啸对企业流动资金的影响，从华尔街金融界，正越来越多地寻求美国财政部的帮助，解决各自的资金困境趋势下，华尔街各大金融机构的流动性资金短缺，正导致对美国经济全面陷入衰退的担忧。 （2）流动性资金冻结，投资人趋于保守，传统资本市场萧条，企业无法满足庞大的资金需求。也许有的人还不是很了解什么是私募基金？举凡非公开市场、向不特定的大众来募集资金，都称做私募基金。私募基金包含：投资新生公司的创投基金、避险基金、私募股权基金（只要是投资在企业的股权，就是私募股权基金）。在许多地方，私募基金早已成为企业的新欢！例如台湾，2007年上市公司在股市筹的钱才一百亿新台币左右，但光是台新银行一家银行就透过私募基金筹资到三百多亿！而私募基金的价值，可定位为：创造因为变更所有权、经营团队与激励措施所产生的效益集成。在金融海啸的时代，有价值、有前景的企业，了解私募基金的运作，是资金管理更为弹性零活的一个起点。
