爱华网编者按： 同样的主题，台上的擂主还是两个，只是变成了两个身份一致的企业干将。和北京站擂主身份差异而无法避免碰撞不同，深圳站的这两者极为默契，相互补充深入话题，所以，尽管没有此起彼伏的波澜，但可以算是如行云流水，也许是高山流水遇知音？这是深圳站主题挑战与北京站的细微差别。而和上海站独自一人打擂变成主题演讲相比，则是完全不同。而且，有一个小小的细节不得不提及，因为它为最后一站最后挑战环节、工作日最后一天本来疲惫艰辛的活动，注入了点点兴奋和丝丝甜蜜，这就是擂主之一的卞志新先生之细心周到，特别为提问者准备礼物——送上他们自己的巧克力糖果。深 圳：aihuau.com应战嘉宾：卞志新 先生 ：不凡帝范梅勒糖果（中国）有限公司onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源、对外交流和综合事务总监曹渊勇 先生 ：泰雷兹亚洲区人力资源总监PK之一：现在我们想将onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬和onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核、培训更对地结合，有一个方案是拿出员工工资的一部分作为绩 效奖金，以提高员工积极性，对此方案的优缺点两位怎么看？有没有更好的方案？卞志新：在严冬之际，薪水拿一部分做绩效奖金，这其实不是常态，正常人都不喜欢。不过，特殊时期可以用特殊的方法，如果你的总经理认为这样他可以让企业生存下来，在挫伤员工积极性方面，他觉得也可以守住底线的，这是一个实用的方法，是不是有更好的我不知道。HR要做的事情是沟通，是让员工明白，这不是老板苛刻或者怎样，是要让企业生存，只有今天企业能够发展下去才能有未来，跟老板吵肯定没结果。曹渊勇：我提两个具体操作上的建议，第一是跟市场比较一下，历史上曾经有过工资普遍下调，所以你工资和奖金的比例和市场相近；第二是建议奖金跟团队的比例挂钩更好一点。第三是福利再做一个回顾（详细内容见北京站PK摘录）。PK之二：中国做绩效的企业很少，把绩效得好的也很少，这样的情况下该如何推动绩效？曹渊勇：如果老板对于绩效没有崇拜式的信任，也不愿意亲自花时间的话，基本上你不用去做。因为即便你推行，没有老板以身作则，可能是一个最大的问题。若果要推行的话，要对中高层培训，慧眼识英雄要让他们明白绩效的功用、绩效管理的目的，由依赖于人的判断向相信绩效目标转变。寒冬的之下，降低成本，培训、onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬等等都可以砍，但是onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理和领导力这一块如果砍掉的话，长远发展会有问题。卞志新：我感觉是双方面的，人的本性是希望得到有区别的对待。现在的问题在于，我们HR有时候有太多的自虐，经常有部门的人跑来要绩效管理，不能量化的要HR帮助量化，这实际没有搞清楚是该他们的人事经理而不是HR做的事情。应该说，绩效管理更适合于这样的组织，就是这个组织里面的大部分人有激情、积极向上，因为绩效管理如果专门拿来用作为裁减、惩罚员工的理由或者工具是很负面的，即使是现在，我们多是用的这个负面作用。提高员工未来的绩效等目标，只有部门经理比你更清楚他们应该达到什么目标、怎样衡量他们自己、怎样约束一些懒散行为，这之后你推行起来才会容易。PK之三：我们是隶属于一个全国有40多家分公司、发展了二十年的销售类分公司，其中一家子公司去年采取KPI关键指标考核，一年下来效果不太好。我们去年是采用了一个利润中心的考核，部门经理的工资40%依靠公司的业绩出，一年以后大部分的部门经理离职，因为业绩不好影响了收入。对此，怎么建立更好的管理体系？卞志新：因为时间的关系，不可能让你介绍你们公司成长历史、产品特性这些，所以，我们只能从一些理论上大概说一下。第一，销售公司的目标就是要有业绩、有利润，并以此评判销售经理们的绩效，但是，当大环境都发生改变，最高管理层应该有一个弹性管理，只看结果其他的都不管，这样的话经理们离开是很正常的。
有这样的教训，下次公司要有个预警系统，碰到什么情况要有个界定，并适当地调低一些标准，降低一些指标，有时候只要收支相抵就可以，不要再追求利润，或者利润少一点也可以。否则大批经理离开，其实就是加速企业衰落，而竞争对手全部得到了这些人才。曹渊勇：绩效管理不是唯一目的，如果绩效管理最终的结果，是让一些优秀人才离开的话，一定是失败的。绩效管理也包括对人的辅导，管理者自己的能力和绩效考核是缺一不可的。适当的时候适当调低目标是非常聪明的做法，有一位顾问告诉我一个故事，说有个企业的业绩不好然后就请他们去做咨询，最后咨询的结果是企业要调低经营目标，因为是顾问说的话，而且花了很多钱，那就试试看。最后，有相当一部分人完成了任务，自信心提高，第二年的业绩又比前一年有所增加。所以，这也是一个艺术。
