爱华网系列专题：中小企业如何过冬
——如何建设更低成本、更具实效性的人才识别及培养体系？ 编者按： 博士印象速记：陈为博士，既是中人网首席人才识别与发展专家，“中国onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源100人”学术委员会成员，自是本届论坛上活跃的主力。这位自谓经历过两次裁员，但是反而更好的博士先生，现实生活中其实朴素而又朴实，如果让你一见面就可以认出来他，概括描述一下或者贴个标签的话，这一句估计是既简单又形象：像是北京城典型的老牌知识分子。为什么这么说呢？和我自己的历史记忆有关。记得刚来北京上大学，就耳闻这样一句话：不要小瞧那些穿着不打眼的老老少少，也许，你在胡同口见着的某个老奶奶，数不出几辈就和皇室结着亲；你在中关村遇上的某个老大爷，回转十几二十年正是在国外留洋过的中科院研究员。我明白这其中的戏虐成分，但是至今我仍然相信，天上掉板砖砸伤人，十个里面大部分是本科生，不乏硕士和博士研究生。aihuau.com带着这样的印记，我只要见到衣着朴素、学识渊博，总之是外在低调内在暴富而又拥有足够人生阅历的学者，我就自然想到了“北京知识分子”这个词。而“老牌”一词，和文革时期形容政治上“根正苗红”一样，界定着其学识的历史根基。我承认，对于真正了解博士的人而言，这个形容粗糙而且老土，就好像真正了解北京的人，明白故宫、长城等等地标，作用之一不过是让你瞟一眼就知道是哪，不身临其境也能将其特色咂摸个一二。我的这个标签式界定，能够如此也够满足的。完整细致、生动丰满的博士素描，来日再续吧。在三地论坛上，都有他的主题挑战，一行人一路风尘仆仆，他更是始终都不显一点倦怠，大概也是乐在其中。期间，没有统计他回答了多少提问，也没有去计算他究竟在论坛上活跃多长时间，但是，即便计算出来，相比较他为着自己钟爱的专业和研究这么多年来持续不断的付出，大概也只是九牛一毛。而且，借用那个结果导向的无情魔咒，我们需要关注的是他的真本事，就本届论坛而言，就是在这个环节中他的表现。既如此，计算出来的数据岂不更加是舍本逐末？真正的实力如何，我们不便评判，所有亲自参与的人会知道，所有了解他的人也会知道，我们在此只是摘录部分，确实只能仅供参阅。挑战主持：白艳女士 ，IBM 大中华区人力资本管理经理应战嘉宾：陈为博士，胜任素质理论创始人麦克里兰先生唯一华人合作研究者，在人员素质、工作环境、组织效率领域有数十年的研究经验，是业界公认的应用胜任素质方面的权威专家，中人网首席人才识别与发展专家、“100人”学术委员会成员。现场话题挑战的论坛形式，是中人网09年年度论坛的一个新设计。在本届论坛上，这种现场PK有两种略微不同的体现方式，其一是由全体与会者随机提问，让迎战嘉宾即兴回答；其二是分别邀请两位现场嘉宾，围绕全体与会者的提问各自表达观点。相比前者，后者不仅形成了台上台下互动，而且，演讲嘉宾之间，也可以出现观点的碰撞，擦出思想交锋的火花。真正受到挑战的，不仅有应战者的演讲水平、表达效率，更在于应战者的专业实力和应变能力。三地300-500人以上的到会场面，预计1个小时左右的时间其实远远不够用，问题真是层出不穷，包括白艳女士也抓紧机会不时插入，捕捉自己想要了解的信息。但是，为应战者的身心健康计，这样高强度的脑力运转和不敢怠慢地站姿“答题”，1个多小时其实已经时间不短了。而且，因为环节安排，这个主题挑战总是被压缩到只剩下很少的时间，但是，敬业的白艳女士和热情的听众，还是坚持牺牲吃饭和休息时间，要一睹应战者的风采。应该说，在这个环节中，所有人都是“躁动”的：与会者无论是否发问，都希望见证应战者实力几何；而应战者即便专业游刃有余，还是需要紧绷一下神经，冷不丁发挥失常也是对自己不负责任，“自毁前程”不是？大概，真正的挑战也在于此，因为所有人心智较量的介入，让这场互动式交流远远超出实力和能力考验的边际。如果通感一下，或者说让语言幻化成画面的话，想必当时的会场，一定升腾着熊熊燃烧的火球，每个人的思维都打开释放能量的通道，并不知不觉中收集着瓦解这个“寒冬”的智慧武器！现场感言陈为 ：结束上午的活动，我有一些感想，首先，是金融危机对大家确实有不好的影响，比如裁员，从现实工作考虑，HR要处理劳务纠纷，经济纠纷，从政府角度考虑，要维护社会安定。但是我觉得没有必要用悲情的方式看待，裁员是裁掉了一些人的生路，但同时也可以激发出一些人的创造力。很多乡镇企业家成功，就是因为穷得活不下去了，想找出路，他们的创造热情、才能得到极大的发挥之后找到了突破之路。这本身是我们国家兴旺过程的一个很重要的动力。其次，谈企业责任、企业定位，当企业活不下去，什么义务也承担不了，不能说要承担这个责任把整个企业搞毁了，与其大家一起死，不如让一些人自寻活路，留下一部分人把企业复活，以后吸引更多的人加入。现在很多企业讲不裁员，这个从社会道义来讲是不错的，但是从企业发展的规律来讲，要看企业的现状。再次，裁员实际上和增员一样，都是onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源重新配置的过程，就是有效配置人力资源，更符合企业发展需求。操作起来可能会有点难，去掉哪个部门、哪条业务线，要跟组织发展全面相关。企业是要靠剩下这些人迎接春天的，剩下这些人怎么配置？要以增员思维裁员，不仅仅是节省成本，还要将这些资源最优化、最大化。PK之战白艳 ：我自己有一个问题，就是您研发的智慧眼销售人员识别体系，测量销售人员的准确度在80％，不知道这个工具是不是有行业局限性？陈为 ：素质模型是不限于企业规模、成熟与否都可以适用，人才识别体系也可以用在不同行业，但是销售人员选拔体系是销售类岗位通用的。很多人强调销售背景、销售经验，其实销售潜质最关键，而销售潜质是由他的个性特征决定的。这套工具有IBM、华为、平安等很多公司的数据，最后发现，销售岗位有一些根本性的个性特质要求是不分行业的。听众提问：我们正在使用一个口碑不错的个性分析测评工具，但是客户经理的最佳工作行为、风格标准测试结果，和很多成功客户经理的实际并不一致，而且，通过测试更多的高onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效客户经理，我们发现这些客户经理的个性并不是特别相似，并没有形成想象中的最佳模型，对此，您如何看待？陈为 ：实际上，应用工具关键要和你想要的结果一致。如果这个里面差距太大，至少说明这个工具不适合做你们所需要的判断。但一个工具是不是有效，往往有几个因素，前提之一就是要把做什么事搞清楚，知道为了做这个事情需要什么能力。如果工具判断和能力之间有明显的关系，你可以用这个工具，否则，不管这个工具名声多大，还是要相信结果。总的来说，人才识别体系的结果相对客观，但也有接受的问题。企业老总只喜欢用他认可的人，而不用人才识别系统识别的人，因为人有自己的情感在里面。正因为面对的是人，所以让人接受要一个渐进的过程，我们是要尽量减少其中主观的干扰，并且要考虑到主观障碍。这不是科学问题，而是艺术问题。需要花时间和耐心让主管参与测评，从心理上接受工具判断的结果，同时要避免将自己葬送掉。具体操作，像16PF性格测试，不是说16个人格要素全部都要用到，还是要根据需要的人及其能力，选择可以测试出结果的就可以，也可以对于个人比较感兴趣想要了解的方面进行测试，比如这个人的情绪是否稳定，假如你担心裁员时这个人心里太脆弱不能接受，可以用上排除这个的测试要素。大家都希望工具又省事又能够把最好的人选出来，但是绝大部分的工具、测评只能帮你把最差的人筛掉。而且，当测出某个人某一项特别不合适，很多人可以准确判断这个人放在这个岗位有问题，但是对某个人某一项特别好，却无法判断不适合这个岗位。实际上，在用人方面，往往是企业面临危机时用人的策略会变得简单，用人观简化，导向非常明确。不像日子好的时候，办公室政治、企业政治、内耗比较多。一艘船要沉的时候，大家的思路就会转变，他用人会更关注一个人的能力，是不是能把企业带出困境，光讨老板喜欢没有用，也比是否具有良好的道德素养、人文的品质更重要。白艳 ：不管是做人才识别还是人才培养，有没有一个数据可以说明您建立的这个人才识别和培养体系是有效的？陈为 ：我们手册上就有一些数据，比方说我们1998年的对一个企业的高管培训班做了一次个人动机分析，数据里面有五个高管后来主动提出辞职，而这五个高管都有一个特别突出的指标，就是他们的亲和度特别高，内心希望得到别人认可，希望大家能维持一个和谐温暖的关系。但是那个企业的文化是特别强调任务导向，为了任务可以不顾个人感情，大家可以面对面的冲突，甚至主管可以用粗暴的方式驱使下属满足要求，在这样的企业环境里面他们很难受。所以，这种评价工具用得好，不仅可以有效帮助企业识别所需要的人，也可以有效帮助个人避免他所不适应的环境，对企业和个人都好。听众提问：不同的文化背景下，员工的特质会不会一样的？另外，市场体制下法制是否健全，员工的素质是否有差异？陈为 ：人的素质是素质，环境不同是要发挥的作用不同，需要能力有差异。就做销售而言，有大量的数据证明，销售工作本身对人能力的要求，东西方并没有明显差别，也就是西方的优秀销售员需要具备的个性特征和中国没有区别。但是文化差异确实有。在西方一些国家，销售可以做终身职业，出色的销售也可以得到很高的社会地位，有很好的物质生活条件，各方面都会不错。但在中国，如果一个销售人员做了很长时间还没有一个经理头衔，他自己、他周围的人都会觉得这很不正常。中国官本位的文化影响很大，如果没有经理之类的头衔，个人心里会不舒服，因为外界压力太，周围的人也会觉得这个人太没有出息了，哪怕他是一个好的销售员，物质生活很不错，工作也很愉快。所以，在国内做销售人员研究的时候，这一直是一个难题，你是可以帮企业识别到什么样的人可以成为最优秀的销售人员，但是怎么样帮助优秀的销售人员把销售作为一个终身职业，作为一个他自己心里非常愉快的职业，并可以抵抗官本位文化的压迫，这个在很多企业里面都是很难办的问题。很多企业想很多办法，只能给一个虚衔，真要把总经理的头衔加到销售人员头上，在企业内部会受到很大抵抗。这是因为中国还有轻商的文化传统，大家认为销售不是地位很高尚的职业。这反过来确实对这个行业从业人员产生很大影响，他们在早期可能会很投入，但是随着年纪大了，物质条件也改善了以后，环境压力可能迫使他退出销售行业，转去追求一些社会价值比较高，但个人并不舒服的工作。在其他行业也会有影响，销售行业比较明显。如果文化有这个包容性的话，这个职业可以慢慢成长起来，onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源可以做这件事，不过可能没法一步登天，我们官本位文化、轻商文化是上千年历史。在这种市场经济推动之下，实际上已经有一种转型趋势，讲战略性人力资源管理，正可以从引导文化导向转变着手。白艳 ：正好有一个听众问道，优秀销售员发展道路有哪些。我认为，优秀的销售人员可以继续做更优秀的销售，从只负责数字到负责客户，从负责一个客户到负责几个客户，慢慢的这个优秀的销售人员就会变成优秀的经理人，这是比较常见的销售人员成长道路。IBM的HR里面，就有很多是销售人员转过来的。所以，销售人员可以做销售，也可以做服务，可以做产品销售也可以做服务销售，路非常宽。陈为 ：企业帮助销售人员设计道路，跟销售人员自己选择道路是不一样的，销售人员是个性特别鲜明的一群人，我们讲岗位的时候，研发、HR、财务不能称为一类人，但是销售可以称为一类人，他的个性特征是十分鲜明的。白艳 ：在IBM有一个特点，就是HR经理的位置是留给销售人员做的，这是20年前的规定，主要是让他们感受一下怎么管人，现在因为HR变得越来越职业化，这种情况比较少了，但是在销售人员的初期阶段，如果愿意做HR的话他完全可以做，而且非常成功。听众提问：应聘者也在成长，对HR提出的问题早做好准备了，这时候怎么识别信息的真假？ 陈为 ：如果真正掌握了BEI的技能，在面试的时候识伪不是问题。BEI的访谈方式是采集材料，采集你细节的行为资料，当然，采集到资料后怎么进一步分析，这是个人技能。听众提问：冰山模式下的成就动机对取得成功非常重要，但实际过程中很多人可能没有非常明确的目标，只是踏踏实实做好本职工作，也取得了成绩，对此如何解释？陈为 ：成就动机只是对某一些类型的成功非常重要，比如销售，并不是对所有成功都很重要。成就动机是发自内心压抑不住的冲动，销售岗位是可以满足成就动机这种冲动的，因为你按部就班、不主动冲击更高目标是做不了销售的。但是，秘书可能更多是日常工作，还有出纳、银行柜台人员，反而成就动机特别强的人在这样的岗位是很难适应的。所以，不是要取得成就即必须要成就动机，要根据工作内容看。听众提问：构建培训体系或者人才培养体系应从哪几个方面考虑？胜任力模型和人任职资格有什么关系？陈为 ：培养从选人开始，选对了人，你培养成本就会降低。要知道你需要什么人，用什么工具、什么方法选人。培训只是培养的很小一部分，有针对性的培训是不错的，而且是看得见、摸得着的，但是真正的人才培养，轮岗是人才备份很好的方式。实际上，人才培养没有现成的药方，关键是把要点抓住，选对人，同时提供相应的机会，强化、惩罚措施也要跟上。另外，要让受训者看到希望，不是像现在的大学培养，本科完了硕士、博士、博士后，但是最终还看不到有什么合适的地方可以去，这种培养就是折磨。用经典的概念来说，胜任素质模型包括战略性眼光、团队能力等等，任职资格也包括有什么背景、工作经历，以及个人道德因素，覆盖面比胜任力模型更广。
