爱华网三地主题对话之：众志成城，抵御严冬——2009年企业HR建设的重点及难点北京站:对话主持人：高 岚 女士 汤姆逊亚太区onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源副总裁，“中国人力资源100人”成员 aihuau.com对话嘉宾：包 政 教授 中国人民大学商学院教授秦志华 教授 中国人民大学商学院组织与人力资源教研室副主任张一弛 教授 北京大学光华管理学院副院长毛远建 先生 中国铝业人力资源部总经理，“中国人力资源100人”成员
苏 华 先生 用友软件HR解决方案事业部实施与服务总部总经理 主持人：昨天一个新闻报道说，在A股上市公司里有40％的公司认为，在2009年他们业务要下滑，只有235家企业说明年可能企业有业务进一步上升的可能。这个数字比以往各年都要大得很多的数字，包括240家企业，这个听起来是相当震惊的数字。在这种情况下，作为企业来说，对于整个人力资源管理会遇到的挑战，该有些什么计划？我想请在座的嘉宾给大家介绍一下，我们每个人从自己的角度来看一看，觉得企业应该注意哪些东西？他们面临的挑战是什么？包政：我认为现在最重要的是保证你的核心员工和你的核心资产，如果不能保全这个核心资产，我希望这些企业采用的是比较温和一些的政策，现在很多老板一旦缺定单以后，把门关起来就走了，让员工都放假，我觉得这不是办法。裁员也不是办法，在逆势中寻求发展是一个企业家最重要的挑战所在，应该做一些创新，这是最重要的。人是现在唯一能够解决问题的，要把人、客户、品牌当资源。真正做生意是我留住这些资源，今天的损失我认了，用一些方式让客户满意，你的现金流就流动起来了，你总有一天就可以挣到钱。我讲这个故事就是说现在老板只把口袋里面的钱当钱，不把人当资源，这是最大问题。苏 华：在2009年的计划发布会上，王总说2009年我们只看机会不看危机，同时对全体员工宣布不裁员，同时，在花费方面节约，比如吃年夜饭，现在就简洁一点。现在人力资源方面也要看人均单产、投入产出、人员流动，很多的时候不是裁员，关键看企业需要什么人，把人员结构看清楚，合理组合。这对国家来讲叫做调整产业结构，在企业来讲就是调整公司内部人员结构。作为onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(4);>人力资源经理，不仅仅是执行领导的政策，还要对企业战略和业务非常了解，裁员时能跟各个领导和业务层沟通清楚再做。员工培训是企业永恒的主题，重要的是让员工主动学习，要先考核，让他知道自己不知道，然后设计课程，包括分析员工的结构（有多少员工，每个人的素质），公司战略发展要求的素质，优秀员工的标准，优秀员工和一般员工差别。设计也要和考核结果结合。就是首先要培养学习的饥渴感，然后他才会发展得很快。毛远建：从中国铝业这几年走过的路谈应对危机，我觉得信心非常重要，温总理讲到信心比黄金还重要，对于中铝而言，无论是上市还是今天遇到金融风暴，每一年都不轻松上。重要的就是树立信心迎战。其次，作为一个好的企业必须要有一种责任意识，中铝公司连续三年向社会发布社会责任报告，肩负着经济、政治和社会责任，要对社会、员工、股东负责。简单裁员、关门跑人会给社会造成不稳定因素，是不负责任的表现。而从以人为本的核心价值观看，你是先拿着钱跑，还是带领所有的员工共度难关？这一方面，中国铝业公司领导带头减薪，员工尽可能保持不减薪。再次，人是第一资源，在危机中处理好人的工作是首位的。人员问题、人工成本问题，以及人事制度和人力资源管理改革，包括优化劳动组织结构等，是平时就要做的。现在大家都在谈节约成本，但是不好的时候同样要考虑自己需要什么人才，这是做人力资源管理工作的两个方面。秦志华：第一，必须实现从人工成本到人力资源管理的转变。我们人力资源管理总是千方百计降成本，首先降人工成本，降来降去劳动力廉价是优势，能支持咱们发展，现在呢，恐怕不够了，整个经济增长方式在变，必须把简单人工成本管理往新的平台提升。第二，能不能提升？有人说现在没法开工，资金链断了，但是也未必不能提升。吸引一批人起码不仅仅是靠钱，而是做一些市场需要的，对于人力资源管理而言，最重要的是找到给员工发挥作用的空间。第三，现在做是不是合适？经济形势好的时候，老想抓紧机会，今天能赚钱就要赚钱。忙着考这个本考那个本，考这个证考那个证就是为了找工作，现在考了也没有用怎么办？这个时候要反思一下，该怎么提高自己核心竞争力，企业、员工都是这样。张一弛：冬天来了，不同的企业感受不一样。裁员是很难避免的，但是要注意怎么裁，过冬是靠留下来的人。裁员过程是否公正、公平，是否给了被裁掉的员工必要的信息和解释，这些措施做到什么程度？ 裁员和结构调整是两个层次的问题，大的层次是结构调整，裁员是其中一个对策之一，第一考验是企业的领导。这里的领带指的是企业家而不是大老板，两者是有区别的。如果遇到困难发现自己赚不到钱，麻烦事多了，关门大吉，天气暖和了再回来，这是老板，真正的企业家是要为企业、为员工承担责任的。所以，我说第一个考验的是企业家而不是人力资源经理，第二位考验的才是人力资源经理。裁员之外还有一些替代方法，比如降薪，比如减少工作时间和工作报酬。这个可能让我没有储蓄，但是维持家庭生活没有问题。在很困难的时候，企业本着为股东、员工负责任可以考虑。给员工降薪，怎么让员工接受呢？可以制定一个成本方面的指标，鼓励员工降低成本提高效率，如果我们拿出节约部分的一点，在企业跟员工之间分享，会对员工和企业都有好处。大浪淘沙阶段，也孕育着很多管理创新机会，人力资源经理最重要的是解决好员工待遇问题，为今后的招人留下后路。1997年哥伦比亚大学一个法裔美国人很有影响的研究，他发现，在经济形势不好的时候，企业对员工是非常宽厚的，KPI强度、目标管理、平衡计分卡、员工福利、培训方面是相当宽厚的。反是经济向上走的时候，企业对员工要求非常严格、苛刻。这个背后有一些道理，比如经济衰退的时候，新技术及其应用少了，这个时候对于企业来说产品质量、客户服务很重要，因此，员工对待企业的态度变得至关重要。要让员工有好态度，就要对员工非常好。所以，真的裁员了，留下来的你要好好对待人家。包 政：对于企业来讲，裁员只有一个正当的标准，就是他的员工是否适合他未来要的战略性、结构性安排。因为成本太高，靠裁掉一些员工来减少费用，我觉得这是不合法的。企业源自于什么权力裁员？西方的法理很清楚，企业要帮助员工转型，这是它的责任，因为你以前决策失误的责任不应该让员工承担。同理，灾难性的经济危机，国家要承担，要拿出钱来补贴企业做产业结构转移。老板是否有权力开除员工，始终是议而未决的问题。其实得鲁克讲得很清楚，领导力的核心是良知和良心，只是我们现在还不能回归凭良心说话做事，这是一类本原问题。而裁员这个概念本身就是有问题的，应该是帮助员工转型，因此，在西方制度上，要求在一些员工离职时要给他相当的支持和帮助，包括了一系列培训、安排，组织要有这样的资金和机构来帮助他们转型。销售类企业人员流动性大，业务员是利益导向。我总觉得随着流通体系的发展，这种情况也要改变，企业更多的应该是对分销和流通过程管理，因此，我们现在很多企业很不正常，商场拉客跟农贸市场差不多。其实，商业有自己的规矩，我们真正要做的是对流通过程、客户关系进行管理，而不是自己做买卖、做业务。现在保险业基本采用佣金制，丰田早年时候也采用的是佣金制，但是丰田公司很快明白了，其实佣金制对组织建设和队伍建设并不是很有利，因此他们逐渐增加工资的部分，减少奖金提成。主持人：提到保留优秀人才，但是资源有限，什么样的人是优秀人才？大部分是以部门评价为主，很多员工认为评价并不公平。到底怎么界定优秀人才？张一弛：这个在理论上有两个标准，一个标准是员工对公司的价值，从组织结构上看，是不是很重要管理的专业人员。再一个就是在企业里的专业性、专属性，他的价值对企业越独特越好。所以，专业性强和价值高的就是核心人才，但这个绝对不是部门评出来的。包 政：我从90年代研究考核到现在，没有一个方法可以考核人的价值。总体而言，个人的价值也不可考量，组织中是靠权威解决这个问题。现在权威有两种，一种是个性权威，一种是制度的理性权威。无论权威是哪种，说到底就是谁为整个组织的整体发展承担责任的才获得的某种权威，而且可以检验。比如组织不行了，他的权威也不行了。
