爱华网——2009年企业onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(4);>人力资源的文化、精神、专业建设的重点及难点（主题演讲及对话）主题演讲之：aihuau.com为了谁，依靠谁？——2009年企业的HR建设 编者按： 四季的规律让我们坚信，冬天肯定会过去，春天肯定会到来。确实，四季是有规律的，当然，历史也是周期性变动的。而正因为有规律，我们似乎可以更加便捷地找到把握未来的方向盘。但事实是，如果不明白本原性的东西，注定会对未来准备不足。包政教授希望大家能够回到历史原点，去看看一些本原性问题，然后正确应对。有价值才能存在这个社会是由存在价值构成的，无论国家还是个人，都要反省自己存在的价值。相比个人，企业是一群人，对于以前的苦日子，一个人能过去，为什么一群人就过不去了呢？这是没有道理的事情。应该说，一个组织抗拒冬天的力量应该更强大一些，可是很多企业在冬天裁员，是为下策。裁到老板一个人的时候企业是不是更强大了？从逻辑上看，情况正好相反。企业从一个人变成一群人的过程中，为什么没有变得更强大？只有一种恰当的解释，这就是企业丢失了整体协同的效能，丢失了按企业存在价值进行协同的普遍意愿。如果企业丢掉了这些，又考什么支撑的呢？一个企业的存在价值，说到底就是为谁、做什么、做多大贡献。也许，2000年以前，企业沿着工业化的道路在扩张，勉强维持着自身的存在价值。难而，2000年以后，大量生产方式已经失去威力，已经失去了存在价值，过量产能和产量，迫使企业或更多的企业走上了依靠资源和浮财的增长方式，不可能持久，更不可能据此渡过冬天。工业化的方式，从1776年一直延续到今天，就是不断扩大规模，所谓“规模经济”。有一个英国经济学家舒马赫说，资本主义生产方式具有内在的暴力倾向，这种方式是以掠夺资源、掠夺劳动力、掠夺市场为前提。众多企业增长速度要快，若不能扩大规模，成本优势就会丧失，就会陷入恶性循环，于是乎，所有企业都要先于对手放量冲货。这种工业化的发展方式，一开始就意味着我们的需求是短缺的，产能或产量是过剩的。很多经济学家说我们现在需求过剩，包括一些知名的经济学家。我认为人是不少的，需要也是不少的，但是有支付能力的需求是不足的，所以现在为了救企业，国家要拿出财政补贴。这能解决问题吗？我觉得解决不了。企业必须回归到为社会、为其他组织或相关利益者做贡献的原点上来。企业的存在价值，是由他为谁做贡献、做多大贡献而决定的。冬天到底有多长？关键是要使企业创造价值，在利润之上有更高的追求。而不是追逐利润，不是一味地透支资源、透支环境、透支福利。企业现在就必须做出反思，不再依靠原有生产方式，而要走和谐的、和平的发展道路，不以掠夺资源方式维持企业增长。否则，政府用多少亿来救市都无济于事，解决不了根本问题。渡过冬天不是经济学命题，不是货币经济学命题，而是企业的价值选择命题，是选择什么正确理念的问题。加上城乡差距因素，事情更是这样。我们现在的工业化方式有一个误区，总是希望把技术变成产品原型，然后让产品原型变成标准化的产品，再进行大量生产，接着进行大量分销，追求盈亏平衡点的产量，然后杀价竞争，最后一直打到没有利润为止。能不能改变一下呢？以不锈钢生产企业为例，完全可以用输出技术的方式组成若干团队，进入客户价值链。完全可以改变原来的生产方式、原来的标准化大生产方式，用现有的技术力量或技术基础，去跟下游客户合作搞开发，按照千家万户的需求合作开发，拓宽技术和产品的应用领域。然后倒过来依据市场需求、依据适销对路的产品要求，再来决定开发和生产何种不锈钢材。所谓“定制生产、按需开发”。这样企业就可以与下游客户企业一起占有市场，所谓“市场扎根”；并依靠合作拓宽技术应用的领域。有这么好的技术力量，没有理由找不到更多的市场需求，关键是要改变企业的生产方式和应用技术的方式。 何谓走进客户价值链？其实，衣食住行当中有很多需要用不锈钢的，不锈钢的应用领域非常广泛，诸如日用、化工、食品、饮料、车辆、机械加工等等，都需要用不锈钢。对于上游不锈钢材的生产企业来说，可以在每一个应用行业找一家优秀的客户企业合作，深化与客户企业的联系，联手去开发最终用户或最终消费者需要的产品。这个叫做走进客户价值链。如果沿着过去的做法，用标准的钢材，用成分、型号、厚度和宽度一样的型材，打价格战，结果是什么呢？结果是“便宜吃穷人”，是偷工减料。看看我们不锈钢制品就清楚了，我们的不锈钢锅、不锈钢汤勺很薄，很低劣，而西方公司的制品，可以传好几代人。东北有一个种业企业老板，很困惑，不仅仅是经济危机带来的困惑。这个企业是生产玉米种子的，遇到三家国际顶尖公司的竞争，即杜邦、孟三都和先正达，不知道如何抗衡。其实出路就是，应用公司的技术、资源和力量，建立种植岛，帮助种植业农民脱贫致富。因为农民有需求，希望得到帮助；企业有技术、有知识、有人才，还有其他资源和力量，完全可以有效地帮助农民种植，改善生活、提高收成。提供帮助或大或小，完全依靠自己的能力。只要实实在在有帮助，企业就能活下来，就有存在下去的价值和理由。让人想不通的是，为什么诸多老板不把这个作为企业追求的目标？非要拼命做大做虚直至做烂？比如东北有很多农民种植玉米，我们能不能帮助农民导入秸秆碳化技术？现在秸秆的碳化技术已经成熟了，但农民不会用，也没有人支持他们，因此秸秆基本上拿来烧掉，还污染环境。而秸秆的经济价值有多少呢？200块钱收购一亩玉米秸秆，碳化之后变成碳，像现在烧火锅那种碳，转化出来可以卖1000块钱。以前，有很多这样的公司，如丰乐种业，都懂得依靠自己的技术力量走向农村，帮助农村用技术和知识武装起来，提高农村生产力，走区域循环经济。再比如，把拖拉机、插秧机、收割机等等，用租赁的方式推广到农村，建立服务中心或技术服务站，帮助农民提高劳动生产率，这里面有大量的机会。在冬天来临的时候，恰恰是企业重建自身存在价值的时机。我们不能再寄希望于过去的那种方式，把大城市生产出来的机器设备，简单地变成标准化的产品卖到农村。而是要以机器代替人力，以技术和知识代替人力，建立农村区域市场的循环经济体系，提高农村劳产率，提高农民收入，提高有支付能力的需求，缩小城乡差距，改善城乡二元结构。 有协同才有未来按照企业的存在价值协同，需要确立共同利益的基础。然而，我们的企业至今没有解决甚至思考这个问题。在企业协同体内部，始终存在着不同的利益群体，无法使全体员工同心同德，为顾客做贡献，获取企业共同的存在价值；甚或企业员工不知道着企业是谁的，企业的生死存亡与自己有何关系。错误的根源，在于企业一直延续着经济学的原理和原则进行分配，这就是靠所有权进行分配，诸如，劳动力所有者拿工资，资本所有者拿利润，知识所有者分享利润拿奖金，土地所有者拿地租。这种分配原则，无法满足企业的长期协同，无法确保企业在高度专业化分工的基础上有效协作。因此，企业必须使内部利益协调一致，必须改变原来的分配原则，这是企业发展和持续发展的关键。在100年前，人们就已经知道，企业中存在着不同的利益群体，不同利益群体之间的利益是对立的，然而，历经百年，企业依然没有找到办法，找到利益分配上对立统一的基础。早期是泰罗的实践，希望通过动作研究和时间研究，降低劳动消耗，提高单位时间的产量，提高产出效率，解决劳资对立。结果工人单位时间产量越高，每个工人对边际利润贡献越少；生产越多，销售费用越高，销售价格越低。最后导致控制所有权的资方压低和克扣工人的工资，降低单件产品的“工资支付率”，引发劳工运动，引发产业社会的动荡。后来是亨利·福特，发明了流水生产线，简化产品的结构和生产工艺，用简单劳动代替熟练劳动，排斥人的不可控因素，用机器代替人力，获得低成本扩张的优势。发明了所谓的大量生产方式或标准化生产方式，结果引发“需求效用递减”，产需矛盾加剧，供求关系逆转。迫使企业加快产品的更新换代速度，迫使企业更多地依赖技术、技术服务，依赖市场、市场创新和市场知识，依赖人才、更多的优秀人才；结果，企业的人才结构发生了根本改变，知识劳动者成为企业的主体。企业不得不改变原来的分配方式和组织原则，必须建立共同利益的基础。如果我们经过100年还不去建立共同利益的基础，不去改变按所有权分配的原则，即便春天来临，高度知识化和专业化的人才队伍也不会积聚起来并形成精诚合作；企业更多的是半死不活，走不出现有的结构性障碍，无法依赖过去的暴利手段和大量生产方式，维持企业的生存。过去的生产方式和盈利模式已经失去了基础。整合知识劳动者，使高度专业化分工体系有效地协同起来，统一于企业的目标和存在价值，必须改变我们的模式，改变我们的利益分配方式，形成企业共同利益的基础。以共同利益或“利益共同体、事业共同体或命运共同体”来整合人心、聚合人才，是企业真正要做的事情。北京大学为什么能够在30年代迅速发展起来？事情其实很简单，就是把最优秀的、大家公认的老师请到北大来，以此吸引和集聚大量最优势的学生。办好一个大学有何难？大学说到底，就是最优秀的老师加最优秀的学生，形成师生联合体，围绕着教学展开协同。企业也是这样，华为能有今天，说到底，就是集聚最优秀的人才并使他们愿意为整体目标做贡献，努力维系企业的存在价值和理由。90年代末，华为就大规模聚集优秀人才，并设计共同利益杠杆激活这些优秀人才。华为老板是聪明人，产业社会之初，土地是之母，劳动是财富之父，有了圈地运动；二战之后，资本的集聚和集中，是财富增长的杠杆，有了圈钱运动，有了货币经济理论；90年代以后，人才是最重要的资源，有了华为的圈人运动。
那个时候华为根本没有钱，1995年底华为的销售收入才11亿人民币，现在已经是200亿美金。但是华为开出的工资很有诱惑力，一个邮电学院的毕业生的工资可拿到一万元或者更多。华为哪有这么多钱发工资？动员员工把购买企业的股权，相互锁定、共同走向未来，形成共同利益基础。所以，那个时期华为员工除了日常开支，手里面没有钱，没有现金，只有名义上的股权和华为内部银行的存款。所有员工都没有自由支配的现钱，有困难，真正需要用钱，企业帮忙解决。共同走向未来，共同创造未来。直到实现预期的战略目标和盈利模式，才使名义上的股票和存款，变成真金白银。战后创造两个世界级企业的日本稻盛和夫认为，公司是组织成员共享的利益平台，是员工基本利益的保障。企业不是老板或资本所有者发财的工具，不是老板提升个人社会地位的台阶，不是企业领导人获取社会话语权的手段，更不是企业老板的玩具或赌资。企业真正要做的事情，就是保证员工做人的尊严，保障员工过上体面的生活，使员工的人生有归属。在稻盛和夫领导下，员工都愿意与企业生死相依、不离不弃，死后也要埋葬在一起，在企业的公墓里。在这一点上，我们的诸多企业家，还缺少足够的认知。现在，企业实际上已经代替了家庭成为产业社会的基础，如果企业不能稳定，不能当作一个社区，整个社会就不能稳定。我们过去是家庭社会，家庭承载了整个社会的教育、生计、伦理、道德等方面责任，比如清朝，家庭还承载了军事责任。随着产业社会的发展，家庭手工业逐渐被工商企业所取代；工商企业及其各类组织机构成为产业社会的基础；产业社会已经建立在各类组织机构包括工商企业之上的，而不是建立在家庭之上的。因此，企业从一开始就不是一个单纯的经济利益组织，更不是资本所有者挣钱的机器。企业必须承担起过去社会基础的那种责任，必须成为组织成员安身立命的平台，使每个组织成员结成共同利益的关系，为共同目标做贡献，成为一个命运共同体。而不是把员工当作可以随便裁减掉的生产要素或人手。我们的企业要反省这一点，现在一些老板都想办法把钱变成利润，认为只要销售收入减掉成本就是利润，然后把利润视同为个人财产。企业一旦遇到经济周期性波动，首先想到的是减员，保住自己已经挣到的钱。在裁员方面，以为企业有权裁员，裁员天经地义。殊不知，那些被裁下来的人回不了家，老家已经没有工作、没有事情可做、没有谋生的生计。这些人是组织成员，只能依托于组织、依托于企业获得生计，整个社会结构已经发生改变。华为企业的领导阶层有着利润之上更高的追求。并通过股权分散化，确保投资的力度，减免利润私有化的诱惑；依据使命和战略的引导，加强战略性投资，一直到企业可以生存下去，形成盈利模式。在这个战略导向的过程中，倘若遇到经济危机，启动自动降薪机制，避免过度裁员影响战略目标的实现。自动降薪从最高领导人开始，并明确写入企业的根本大法即《基本法》之中，以制度的方式，表达了领导阶层和管理集团的诚意。时值冬季，我们的企业领导应该反省，尽早在这关键时刻，向组织成员表达出高层的诚意。这也是千载难逢的机会，使企业更加容易改变过去的思维定势和利益关系，建立起共同合作的利益基础，建立起普遍的诚信体系。从而，依靠组织内生的协同效能，依靠员工的普遍创新能力和聪明才智，迎来冬天之后企业灿烂的春天。包政教授：人大商学院教授、博士生导师，经济学博士。主要研究方向是企业营销管理、企业人力资源管理、企业文化和企业管理思想史。曾经担任过深圳华为、TCL集团、许继集团、白沙集团、红塔集团的高级管理顾问。
