爱华网防水行业目前所处的市场阶段，可谓万舟竞发的成长阶段。既有生机勃勃的活力，亦存在野蛮生长的杂乱。根据市场格局演变的趋势，由成长到成熟伴随而来的是无数次竞争残酷的洗牌，直至市场的高度集中，建材领域瓷砖如此，木地板如此，涂料也如此，我想防水行业也不例外。而如何根据这种趋势，迅速的做强做大自己，以在不远将来的短兵相接中占据一席之地为防水企业不可不深思熟虑的问题。企业的市场竞争从宽领域角度讲，实际是综合品牌、渠道、价值、服务体系的较量，中国的本土企业缺乏足够的资金实力与品牌策略来采用西方企业常用的先做市场后出业绩的打法，往往倾力渠道的构筑，而渠道的强弱乃决定企业间品牌市场地位之高低，一定意义上讲可谓得渠道者得天下（蔡启军），这也是经过多个成功企业屡试不爽的法宝。站在未来防水行业制高点的企业胜利者必定拥有自己健康，高效，均衡的渠道体系。 那么，如何打造防水企业强大的渠道系统呢？ 我们可对目前防水市场的经营组织进行归类：（一）个人英雄型；（二）家庭（族）型；（三）公司化型。 个人英雄型：老板包打天下，事无巨细，从业务联系、项目洽谈到政商关系，订货衔接，收款要钱全部自己包揽，整天累得马不停蹄，脚不挨地，还在坐困愁城，怎么自己象绷紧的发条，而业绩却像松弛的链条，扯不起，拽不紧。 家庭（族）型：老板跑项目泡关系，老婆记帐收款，再有2个儿侄辈跑跑业务，反正太阳向西落，日子向前走，年底一算账，钱多多分，钱少少分，盯牢自己一亩三分地，肥水不流外人田，整个就是一老农种田，不指望别人，也不亏待自己。 公司化型：从老板到销售经理，业务员，仓管，分工明确，职责清晰，英雄的老板重点在新商机的发掘，重点关系的维护，关键岗位的选拔和考核上；而经理就是带好团队，进行项目的实际操作与攻关，货款风险评估；业务人员发力于项目信息搜集，一般客情关系维护。布局的布局，执行的执行，整体就像一部精密的机器，扩张收缩，井然有序。 随着防水行业竞争的深入，区域市场的纵深争夺也日趋白热化，部分传统的防水工程经销商发展遭遇了瓶颈，主要表现为：生意难做了，增长慢了，利润低了，应收账款多得数不清了，企业的步调越来越跟不上了，很多人百思不得其解。究其原因主要有： 1）一部分防水工程经销商的安于现状，不思进取，不善学习，原地踏步，仍然停留在“关系就是生意”的层面，热衷于单枪 匹马搞关系，却不善经营与管理； 2） 家族式经营出现很多问题，招人难，留人难，管人难，跳出圈子谋出路更难； 没有与市俱进，与厂俱进。市场变了，环境变了，通路变了，而有些经销商不注重竞争格局的研究，调整策略而是“以不变应万变”。 管理模式的不同，导致了无论是个人英雄的个体户还是画地为牢的家庭（族）型在与公司化经销商的比拼中，注定落败，差距越拉越大。打个比方来说，个人英雄主义的工程经销商犹如扛着猎枪的猎户钻进原始森林，运气好，满载而归，运气不好，颗粒无收，这在一些客户身上体现为项目有，业绩涨；项目无，业绩落。现代防水企业要推进渠道的高效运转，打造强大的渠道系统，势必要对渠道经销商的公司化进程高度关注，这也是决定未来厂商系统兴衰的战略抓手。 既然我们扼要分析了公司化对于经销商自身以及防水企业的重要价值，接下来我们就来勾勒公司化这柄利器的特征及如何实施。 防水材料工程经销商的公司化决不仅仅是一个简单注册公司的过程，它的关键在于转型--管理模式的转型：从猎人的机会主义向市场的深耕细作转型，从混乱无序向规范化转型，从随意化向制度化转型，从家族式、事必躬亲式向公司化管理转型。 怎么做？公司化管理的核心是建立架构明确、制度健全、流程清晰、执行高效的运作体系，现阶段主要包括：
首先，明确业务的目标任务、组织架构、部门设置、岗位编制与职责。从防水材料工程销售的突破来讲，应设立业务团队针对常规渠道如设计院，防水材料施工项目经理进行拓展与维护，明确职责目标，分解到人，并建立绩效评估考核制度。在此过程中，老板尤其要做好合理授权,保持沟通，克制改变以往事必躬亲的习惯。在此之外，老板可把重心放置于自己较具优势的战略关系拓展。 其次，建立招人、育人、用人、留人的人力资源管理机制。从公司的骨干到一般员工，如何从环境、待遇、感情、文化方面构筑留得住，育得好，用得准的人力资源体系，是公司化转型成败的关键。特别要善于从全局的角度思考子弟兵与外来和尚的关系，积极为外来和尚的念好经呐喊助威。 最后，编制业务层面的各种动作分解式实操运作手册与制度流程。这里可借助厂方资源，编制产品的标准推销话术，细分渠道拓展及如何运作工程项目，特色品牌服务的实战资料指引系统，注重演练与培训。从而实现由此前的经验思维向企业的组织智商整体提升转变。
