爱华网道，是中国文化的一个哲学范畴，把高深、博大或不可探知的规律视为道，如“天道”；运用到现代商业则称“商道”，谋道就是谋企业发展的大道，谋商业博弈的大道。大道附注了思想、智慧、胸襟在内。谋道者不在乎所处企业平台大小，而在乎是否有察道之眼光、求道之执著、谋道之艺术、得道之心境，四者缺一不可。 善于谋道的企业家，堪称企业家中的极品。原因在于善谋道者，并非得天时地利人和，而是善于借天时、融地利、创人和，还要有大智若愚的心态和学富五车的智慧，否则很难在高度竞争、强手如林的家电江湖中长领风骚。 中国的家电市场波谲云诡，因此培育了一批杰出的善于谋道的企业家。这些年，极品策略·上海品略企业管理有限公司系统开展对100多家中外企业的“首脑符号”的研究。在一项对20个同类别的品牌企业进行的“首脑符号”的对比研究中，发现在相同产业，当两个或几个企业在产业规模、资金规模、产品制造、技术进步、品牌影响、服务能力都比较接近时，“首脑符号”力量的大小对这些企业的博弈产生关键的因素，在打破竞争均衡、突破成长瓶颈时起到重要影响。
价值之道——李彦 李彦，惠而浦大中国区总裁，善于谋惠而浦的变化创新之道。aihuau.com 惠而浦在中国苦心经营16年，在中国市场的建树和惠而浦这个“全球第一白电品牌”的地位是不相称的，这种不相称并非惠而浦的资金、技术、产品、工厂管理落后，以惠而浦百年企业的经验累积，生产全球最优的洗衣机也是轻而易举的，那为什么前期惠而浦会步履维艰呢？关键一条是惠而浦前几位的中国CEO不善于谋道，不善于谋中国市场的应变之道。前期惠而浦在中国的经营带有“世界第一白电品牌”的自恋情节，而忽略了如何将这种第一品牌的文化和个性气质与中国消费者对接，如何让消费者信服？ 现任惠而浦CEO李彦的创新之道，是让惠而浦努力贴近市场，努力贴近中国消费者。他在接受《家电市场》专访时十分强调惠而浦的目标是创造中国消费者的最大价值。 围绕消费者的战略思考就是谋市场应变之道。 为了谋好这个道，李彦综合运用其财务型的职业背景，保证公司的经营溢价，调整产品线，力主生产中高档的产品。在主营产品洗衣机上，惠而浦整合全球的研发资源，针对中国消费者的使用价值一举在中国推出高端波轮洗衣机和滚筒洗衣机，获得巨大成功。 为了克服高端洗衣机的单一性，做大中高端产品规模，李彦运用战略联合合作和合资经营的策略，和苏宁电器形成空调的销售合作，和中国本土家电三大巨头之一的海信进行战略合资，三方拼盘做大高端产品。李彦近期对惠而浦的整合，表现了其高超的谋道能力，也使惠而浦在中国市场飞速成长。这在众多跨国公司CEO中尚不多见。兵道——王琼峰 王琼峰，上海索伊冰箱CEO。兵道，战略也；兵术，战术也。一个企业的小胜或阶段之胜，为兵术之胜；一个品牌的大胜或具长久竞争力，则为兵道应用的大成。这实为自古以来一个兵家就应明白的道理，但书上的道理易明，实践中的道理则不易明白。否则，书生成帝王大业者多矣。 实践中坚持兵道之大胜者寡有的两个重要原因： 一为从兵道者意志力不足，此意志力并非困苦之坚持之毅力，还要有抗诱惑的能力。很多企业主一个产品没做好做大，看到别人的企业产品赚钱就跟风上马，结果往往东施效颦。中国产品盲目多元化的家电企业十分之多，但将一个产品做成“符号”的成功例子则十分稀少。 二为执兵道之气不足，即缺乏真正的战略大眼光，口中言战略头头是道，实践中行战略之道却受制。 王琼峰在中国家电企业中堪称精通商战兵道之大成者，王琼峰军人出身，兵家竞争之血脉先天有之。 中国冰箱上百家企业，但目前真正有大成者两家：一、二级市场，海尔胜；三、四级市场，索伊胜。二者虽处的市场不同，企业规模不同，但市场竞争的理义是一样的，故称“索伊是一个另类的海尔”。王琼峰一是非常聪明地把索伊的竞争地选择在三、四级市场，规避强大的几大冰箱巨头。二是非常坚定地将索伊所有的资源都集中一处——在中国的三、四级市场集中使用。 三、四级市场是几大冰箱巨头企业的非主营市场，冰箱巨头其品牌影响力有限；而三、四级市场众多的冰箱企业又不愿做品牌投入，仅以低价格产品销售，这样索伊可以坚定不移地避重就轻，以强击弱，盯住目标市场做深做透。 为了坚定履行他的兵道，王琼峰关掉了自己的太阳能和空调项目，全力上马做冰箱，并针对三、四级市场全面推出系列产品。三年磨剑，索伊终于跨越年产60万台的冰箱生死线，以超过200万台的冰箱销售，雄居中国三、四级市场，成为中国冰箱新标杆企业。王道之气——陈良刚 中国是有数千年皇朝历史的国家，一个皇朝就是一个完美的公司。一个强大的品牌企业，皇朝的综合国力就是它的竞争能力，皇朝的历史也就是这个品牌的生命周期。皇朝缩小来看是用帝王之术治理的品牌公司，历史帝王的治国之术，和当前企业运营管理术血脉相通。 每一个皇朝开国的CEO和中兴之帝无不用“王道之术”的。所谓的王道之术，即胸中无敌，以我（公司、品牌）为尊，以德威慑天下，以王气、霸气、锐气及竞争力慑服天下。 御王道并努力实践的企业家，其治下的公司也注定十分杰出。广为大众所知的华为企业就是一个典例。家电业里也有一个尚不为人广而告之的典例，那就是立昇净水公司的总裁陈良刚。 陈良刚曾以湖北一地的理科高考状元考进清华大学，毕业后辗转多种行业，之后进入净水行业，发现这个行业和国计民生息息相关，遂苦心钻研，沥血十载，终将立昇PVC膜超滤技术成功应用于生活用水的净化，在世界范围内拥有数十项专利技术。 和陈良刚相处一室，你能无时不感到其王道之气的存在，其不时闪烁着锐气的眼晴，比划着的手势、以及他不由自主流动的思想和语出惊人的机锋之语，让你无不感受到这个学者型、科学家的企业家和他的现实世界真实人格的力量、人格的气势。 在传统的审美价值里，科学家、学者或思想家，都应该是谦谦君子，温良优雅，礼让三先。但在陈良刚的身上，却很难看到这种中国传统知识分子的“美德”，尽管陈良刚就是一个典型的中国知识分子，清华大学学历，挂职十几个大学的客座教授，无数次出席世界净水行业和膜行业的学术会议、国际论坛做学术演讲。 陈良刚的气度和闪动着霸气的身体里永远透出一种王道之气，在他的企业管理中也是王道之气至上。 在陈良刚的用人价值观里，他对“人才”的标准是“在同等的岗位，永远比对手强”，所以他对团队员工无不以一种苛刻的企业理念至上，以目标一致、理念认同的方式培养；全体员工必须无条件的、高度目标一致的认同公司的经营理念，也就是陈良刚的理念。 陈良刚从中国最高等的院校毕业，但他又不拘泥于文凭和学术职称。他认为西方现代企业的管理体系都不中用，是一种“典型制造企业分权，相互制约，相互斗的矛盾管理体系”。当一个英国牛津大学MBA的博士上任立昇企业的总经理一职后，仅才一个月，陈良刚就不能容忍这个“将书院经典搬到企业的管理模式”而将其辞退。他开始自己遥控管理海南、深圳、苏州的三地公司。尽管他一年在三个公司和基地的时间都不到两个月，但立昇的管理则日渐完善，市场每年都倍速增长。 陈良刚反对为营销而营销，认为营销的经典故事把梳子卖给和尚“是一种彻头彻尾的骗术，是一种将营销引入歧途的巫术”。他认为最好的营销是给消费者创造最大的价值，如果你的产品能给消费者创造最大的价值，那营销就很简单了。 基于这样的目的，立昇公司有数十种中外专利，最简单的一个产品，别的企业净水器用三个月就要有偿更换滤芯，而立昇的可无偿用三年，为消费者省钱可见一斑。 陈良刚对竞争对手和同行也从骨子里表现出完全的不屑一顾，他认为全中国的净水企业都不是他的对手，不管对手规模多大，品牌多响。一个净水机的行业协会，给陈良刚封了一个“副秘书长”的职位，他嗤之以鼻地拒绝了，理由是这个行业协会的秘书长是另一个企业。陈良刚说：“他的产品不如我，说明他也远不如我，他凭什么资格当秘书长，真正的秘书长应该是我。” 陈良刚同样不把欧美同行放在眼里，在膜行业，他是惟一真正挺直腰杆的中国企业家，因为立昇超滤膜绝对的技术垄断，使他颠覆了世界自来水100年的净化工艺。立昇超滤技术还是日本自来水工厂惟一采用的国外技术，在数十次国际性的净水论坛和学术会议上，陈良刚都是最具风头的学术泰斗。 中国企业家行王道之术治企业好不好，肯定很多专家会说不好。但办企业好坏不是由专家说了算，专家对企业的生死从不负责，好话大话空话都可从随意说，说了又不用负责任。办企业好坏应该由市场的结果来做最终的评价标准。 企业家首脑是一种独特“品牌资产”，当企业首脑可以作为一种“稀缺价值”的品牌符号去传播时，或者当企业家首脑符号成为一个公司的图腾符码时，其创造的资产是十分巨大的。 从这个意义上看，中国企业家善于谋道，则是中国制造的一种福祉。
