爱华网当金融危机来临、经济下滑的时候，企业面临的首要onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源战略问题是收还是放，是保守还是开拓，是前进还是后退？这没有简单的答案，要解答这一点，首先要回答以下几个最直接的问题，即企业应该如何理解人力资源开发与成本控制的关系，如何保证对于人力资源开发的重视，如何把握人力资源开发和培训的方向，如何保证企业的组织效益得到提高。 人力成本控制可以做加法 毫无疑问，生存是企业的基础，发展是企业的目标。逆境中，生存不是唯一选择，中流击水，不进则退，发展是硬道理。认清成本控制和人力资源开发二者之间的辩证关系可避免在逆境中迷失方向，方能重视人才和员工发展，能够正确处理人力资源方面的成本控制问题。 在过去多年的良好经济环境中，许多企业经营者在探讨人力资源开发时对其重要性能够有清楚的认识，能够给予一定的重视，投入相应的财力。但是在金融危机来临、面临成本控制的巨大压力和种种具体财务困难时，企业经营者则很难坚持正确的观点了。“最宝贵的是人才”成为了一句空话，而不是一个承诺，难以成为具体实践的指导思想。企业经营者看不到控制成本与业绩增长二者之间最佳结合点在哪里，很难保持二者之间的平衡。企业削减成本的措施和努力，包括裁减员工、缩减培训的投入，肯定不会白费工夫，能够在短时期内缓解财务压力，能够让企业喘口气。但是，这些行为常常矫枉过正，削弱了企业的核心竞争能力，引起企业的销售能力降低，服务水准下降，不能提供客户最为看重、最有附加值的而竞争对手缺乏的服务和产品。其结果则是在经济下滑的现阶段难以吸引和留住原本对经济没有信心、不愿意消费和购买的客户以及不愿投资的投资者，从而影响企业的业绩和收入，影响企业持续的发展；最后导致在经济复苏的时候，缺乏市场竞争力，不能迅速崛起。aihuau.com 在经历了本世纪初开始的经济下滑之后，英国的人力资源管理者在2003年不得不开始思考一个问题，即当时的人力资源紧缩战略是否正确、措施是否过头。在经济危机到来时，无疑是企业瘦身的好时机。在“和平”时期裁减冗余人员、精简臃肿机构的阻力在这个时候似乎消失了。但问题在于一线经理们在得到裁员的指令之后，裁减的人员并不是业绩差的、原本多余的人员。在总结这段时间的经验教训时，英国的人力资源管理者现在的共识是，必须认识到要密切关注如何平衡成本节约的短期压力和建立雇主品牌的长期需求。除了做好应有的裁员工作以外，还需要关注如何保有留下来的员工，既要大家一起携手度过难关，又要能在将来开拓复苏，同时还要兼顾人才发展和吸引新的优秀人才加盟。 在经济下滑时，很多企业采取的是紧缩政策，收回拳头，缩小战线。在考虑成本控制时，首先想到的是“减法”，即如何削减预算、减少开支、减裁员工、迫使供应商降低价格、砍掉一些服务项目和内容等等。如何采用“减法”，必须跳出思维定势，具体分析。比如，与其简单地向供应商施压迫其降低价格而导致长期的合作关系被损坏，不如帮助供应商提高预测能力、减少库存、缩短周转时间来降低成本。又比如，何妨重新审视企业的价值链，是否有可以采用“减法”的地方，可否减少某些营业收入。许多营业收入没有成本效益，并不能给企业增值，反而是企业的包袱、赔本的买卖。企业可采用从上到下的营业收入减少法，看看哪些营业不是企业的核心业务、哪些客户给我们带来的价值更高、哪些产品服务是客户真正需要的。从不良收入中抽身“减退”出来，实则是一种聪明的“减法”。 其实，成本控制还应该有“加法”。比如，如何增加人力资源开发活动的有效性、针对性，如何增加人力资源开发活动的层次和多样性，如何通过培训提高员工的创新意识和创新能力，等等。同理，如果加法做好了，等于给企业减少了投入，获得很好的成本效益，则可将有限的资金用在刀刃上。 所以，成本控制应当被放在企业的整体战略中进行考虑，不能丢了东墙补西墙，不能顾此失彼而牺牲企业的核心竞争力。成本控制更不是一个单纯的、孤立的行为。企业的经营战略、财务战略均应当和人力资源战略、特别是人力资源的开发战略紧密结合起来。所谓的勒紧裤带，不只是为了能够挺过今天的紧日子，还为了明天能够继续发展，而且能够发展得更好。 经济下滑凸显人力资源 战略地位 经济下滑时期，最能体现人力资源的战略作用。调研表明，人才开发与人才保有具有积极的正相关联系，与企业品牌和经营业绩相互之间不是矛盾的而是相互支撑的积极关系。即便在经济环境恶化时，社会和客户仍然看重企业是否能够提供能够具有发展前景的增值产品，企业仍然应当通过创新，保持在行业内的领先地位，保持在服务和产品的市场核心竞争力。而拥有市场核心竞争力是企业保持不败和持续发展的法宝，是企业未来的保障。国内外的众多理论和实践表明，人力资源开发能够在企业的人才保障方面、在保持企业的持续发展，包括成本控制方面，扮演关键的杠杆作用，是建立企业核心竞争力的重要途径，可以成为优秀和平庸企业之间的试金石。所以，通常企业在经济下滑时，将会注重产品研发和人力资源开发。在逆境之中，能够安心做人力资源开发的企业和个人是有战略眼光的。这个道理同现在许多个人在经济环境不好时选择学习充电，有异曲同工之妙。 当危机来临时，企业如果能够正确分析问题，建立应变机制、管理机制，利用良好的应对危机的计划模式、处理手段等采取有效的行动，则可以在经济危机中胜出一筹。但是仅此不够，还应当建立一个更具有人文关怀的、更能提高生产力的环境。在这方面，人力资源开发具有不可比拟的优势。 经济不可能永远下滑。我们谈到企业的经营战略时，绝不是仅仅看到眼前的利益得失，而是着眼于未来。既然企业要发展，就需要能够推动企业发展的人才。所以人才的发展是非常重要的，企业最直接的收益在于生产力得到提高，员工的技能和知识水平得到提升，态度得到优化。另一个收益在于，当企业无论在当前还是在未来的某阶段需要人才时，员工的职业生涯发展能够提供绵绵不绝的人才梯队，以组织的最小细胞——员工个体的发展来为企业的整体发展提供保障。 另一方面，人力资源开发的激励作用、雇主品牌作用、心理抚慰作用、凝聚力作用此时更显得弥足珍贵。企业管理者也许认为在经济下滑的时候，员工会更不愿意跳槽。事实上，优秀员工自身在这个时候会觉得精神紧张、不知所措，会认为自己被企业忽视，将会步被裁员工的后尘，所以从心理上选择做好跳槽的准备。由于招聘的成本降低，优秀员工这时更会成为猎头的对象、挖角的对象，企业留住优秀员工的任务只会更加艰巨。SHRM发布的2009年1月美国国家就业先导指数(LINE)报告显示，美国人才市场的招聘预期持续下降，员工招聘难度大幅下降。这表明，一方面由于一些企业裁员之后流入人才市场的待业人员增加，对于优秀企业来讲招聘的难度降低了；另一方面，招聘的成本和难度降低，企业能够乘机引进原本难求的优秀人才。不过，在经济下滑的时候，从人才市场的角度来看，只有优秀的企业能够吸引并留住优秀的人才。要具有强大的人才吸引力和凝聚力，企业应当让员工成为伙伴，企业成为人才可以在艰难困苦之中与之同行的伙伴而不是仅仅为之打工挣钱的企业。 企业不能期望留下来的员工心怀感激之情。金融危机引发的裁员行动会影响员工的士气。美国北卡罗来纳州伊隆大学领导力和工商管理David Noer教授在1993的著述里提出了 “裁员幸存者病症”概念。他认为“裁员幸存者病症”是由于个人受到深深的心理创伤之后产生的一种有害感觉和情绪。“患者”可能有以下感觉和表现： ● 恐惧、不安全感和不确定性 ● 挫折感、怨恨和愤怒 ● 悲伤、压抑和内疚 ● 不公平感、被出卖感和不信任感 “裁员幸存者病症”会像传染病一样在员工当中传播，吞噬员工的士气，最终会极大地影响个人和组织的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效，使企业在最需要员工开发新业务、提高效率的时候却陷入瘫痪的困境。 onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源开发的特性在于对于员工潜质的肯定，对于未来发展的关注。它特别能够向员工传递积极的信息，起到稳定员工队伍的作用。人力资源开发的一个重要方面，员工职业生涯发展，不仅仅关注员工现有的职位需求和能力要求，而且从长远的观点看待员工的工作匹配和能力发展。有调研表明，在印度，与一般企业的平均水平相比，绩优企业在人力资源开发方面的投入高达七倍，通过继任计划建立高潜质人才梯队，员工的敬业程度和对企业的雇主品牌的认可程度也相应得到提高。 逆境中的人力资源开发
在经济下滑时，应该有一个什么样的人力资源开发战略呢？怎样做好人才开发的工作呢？这里应当特别注意几个战略性的问题。 第一，关注人力资源开发的成本有效性。人力资源开发活动无疑需要一定的财力投入，注重人力资源开发活动的成本有效性则显得具有特殊的现实意义。这对于争取企业所有利益相关者对人力资源开发达成共识也非常有利，否则会出师不利，让人力资源开发背上沉重的成本包袱，成为“众矢之的”，最先被裁掉。提高成本有效性可以先从制定系统的人力资源开发活动的评估体系着手，设计详细的评估指标，尽量用数据显示活动的成效、实际收益和投资回报，让成绩和需要提高的地方一目了然。同时，提高成本有效性还在于提供培训和学习活动的有效性，以小投入产生高效益。人力资源开发并不一定必须以固定的授课或培训的模式出现，不妨引入投入少却又让员工有具体收获的“在岗信息分享学习法”或者引入能以企业现有电子科技系统作为支撑的电子在线学习。 第二，增强人力资源开发的针对性。人力资源开发的战略方向可以包括两个方面，一是关注员工的能力开发和职业生涯发展，保证企业的长期可持续发展；二是提供能够解决目前紧迫问题的培训和学习机会。企业可从价值链的源头着手，了解包括客户在内的利益相关者在金融危机中的关注点是什么，需要企业为他们提供什么样的服务，有什么新的需求。为了让员工有能力、迅速地提供满足利益相关者在金融危机中的新需求，相关的技能培训是必须而且紧迫的。同样，提高企业的绩效、以创新制胜是度过金融危机的高招之一，应增加培养员工创新能力和提高企业绩效的培训，比如对一线经理和督导层的绩效管理技巧和业绩辅导培训。提高人力资源开发的针对性还必须因地制宜，开展适合自己企业的活动。相关的计划、设计和活动的开展均应该建立在对自己企业需求的脚踏实地的分析之上，而不是跟风或迷信他人。 第三，注重关于人力资源开发的沟通。由于前面讲到的成本控制和人力资源开发的矛盾，要从思想上让员工、管理层、所有的利益相关者在关心企业生存这一根本问题的同时，能够正确认识人力资源开发的重要性和作用，赢得共识和支持，沟通的作用绝对不容忽视。必须讲清楚在困难的时期坚持人力资源开发活动的意义，讲清楚为什么经济下滑时反而是人力资源开发的好时机。同时，通过沟通，让大家认识到人力资源开发有自身的特性，不是万能的，不能包治百病。在有些方面是非常有作用的，有些方面的作用是间接的，或者有限的，或者是起辅助作用的。 最后，强调人力资源开发的协调性。人力资源开发必须同人力资源的其他战略活动结合起来，不应当孤立地得到开展。员工的吸引、选聘、激励和保有等活动并不会因为金融危机而停止，仍然是人力资源管理的核心任务，每一方面都不能与其它方面脱节。人力资源开发同样应该有其支撑体系和辅助点。其中，员工的绩效管理与人力资源开发是组织绩效的两个重要方面，缺一不可。在经济下滑时，绩效管理毋容置疑，更具有现实性。绩效管理如果同人力资源开发结合得好，可以起到积极的激励作用，让员工更有效地工作；可以与人力资源开发在成本控制方面起到重要的互补作用。绩效评估可以让员工看到自己在知识、技能和行为方面的差距，了解到企业对他们的期望所在，成为他们学习和培训的动力。 固守还是发展？似乎应该有答案了。企业管理者往往忽略了他们的竞争对手也在遭受金融危机的不良影响，甚至受到重创。对于所有的企业来讲，这是公平的。大家都在同一起跑线上。只不过是新的一个竞争回合的开始。关键是谁能往前发展。所以，在经济下滑的时期，发展是硬道理，企业应该秉持人力资源开发的战略，继续前进。
