爱华网题记：A企业为区域性啤酒强势企业S在C地区生产基地，生产能力12万千升左右，实际生产和销售规模约7万千升。B为全国性品牌，距离C地区100公里内有两个生产基地。C地区啤酒容量约8万千升。
背景：2006年底，B品牌借荣登全国销量冠军的的威风，力图颠覆C地区的A品牌啤酒,重新夺回4年前C地区江湖老大地位。一场血风腥雨的啤酒连环攻防战斗在C地区拉开。通过2007年一年的八个回合的较量，B品牌艰难取得比去年同期增长10%的销售业绩(07年C地区天气状况奇差,该业绩实数不易,但这个增长更多地是在上半年取得,下半年下滑)，而A企业虽然销售量没有增长，但取得利税比去年同期增长20%。残酷竞争没有消灭对方,却让两个企业得到各自所需要的给上层的交代,也算不圆满中的圆满.
在C地区，6年前A企业为一个地方小厂，生产规模和盈利能力低下，在面临倒闭的时候被S收购后获得重生的机会，六年时间A品牌借助被S企业强大的资金和品牌优势以及地方保护手段,抓住B企业整合的波动期的历史机遇,一跃成为当地啤酒市场的龙头老大，可以称为名副其实的“地头蛇”。
而B品牌通过近几年的高速发展，成为全国性啤酒巨头，而在C地区不管线下促销怎么对A品牌的狂轰乱炸，却始终是强龙难压迫地头蛇。
第一回合：产品升级战B品牌针对A品牌在主高档产品上的优势,采取产品升级跟进战术，推出新品替代老化产品，拉开产品差距，力求在产品上保持优势。其措施如下：产品升级上，包装采用白色玻璃瓶，金色商标．用超中高档的产品，却定位在主高档,消费价格３元左右，在高促销的力度下冲击对手成熟产品．即用高档产品的包装,主流高的价格攻打对手的主高档产品。
[b]接招 [/b]
A企业绝地反击，顺势而上。A企业没有在3元价位与对手纠缠，而开发出白色玻璃瓶，金色商标．地产品牌名称,用超中高档的产品，消费价格定位在4-5元的价位以高打低配合原有的主高产品打压B品牌新品的成长空间。
再发招
B企业眼看A企业新产品逆市上扬,采取提升性跟进策略打大中档细分,份外震惊;对自己田忌赛马般的举高打低的思路进行反思,希望提升自身新产品形象和市场定位,几经研究和探索,始终无果,故从5月开始就筹备用全国推广的另一白色玻璃瓶,精致商标,主题宣传产品打击A企业新品,提升产品竞争档次,由于执行力问题和顾及旺季来临,终究没有行动,迟至9月才姗姗上市,采取跟随策略,在价格和促销上无新意地平铺直叙销售,效果惨淡.
[b]结果 [/b]
两个新品都在市场上大获成功，产品升级成功提升了A企业的地位和形象，最关键的是提高企业的盈利。这是B品牌和A企业都没有预料的结果.由于B企业自9月开始,接连主动取消促销政策、提升销售价格、试图抬高产品档次造成后劲不足;又由于第2个新产品无果而终,并提前亮出自己的底牌;而A企业不变应万变，继续打大新产品覆盖和销售空间，08年A企业已先胜一筹。
第二回合：专场封锁战出招
B品牌为了推广新产品，决心大力投入专场促销资源，开始在C地区大肆的买断现饮终端的策略，专场的覆盖面从A类店扩展到B类店，最后连C类店都纳入范围，数量和规模遍布大街小巷。
接招
A企业看到自己生存危机，奋起反击，首先加大专场资源投入，巩固自己原有场地，同时动用各种社会关系，对B品牌买断的场地骚扰。
结果
几经折腾后B产品的大多专场店成了混场，这让B企业非常难堪,高层震怒。而A企业通过专场的投入，也有效抵制B产品新品上市的冲击，稳住自己的阵脚。B企业先声夺人，但渠道和销售人员执行力的欠缺和A企业地产的复杂优势将B企业的美好远景击破，08年促销平台摊高，为B企业的新思路埋下极为不利的伏笔。
第三回合：店招灯箱战出招
B品牌为配合品牌全国化形象，开始对C地区大量投入形象店包装策略，一时间出现一条条街道都是的B品牌醒目夺眼的店招灯箱，甚至B还给形象店包门柱,装修店面墙头的费用。
接招
A企业在前期原有店招基础上，跟进制作一些店招和灯箱.
结果
B品牌在这场战斗中占据明显上风，B品牌的形象宣传形成巨大的势能。 但由于A企业通过各种手段瓦解了B企业的专场设想，使得这些制作了灯箱和店招的终端继续主卖A企业产品，造成资源严重荒废，广告效果大打折扣。
反观A企业的仓皇跟进，企业和品牌形象传播分散，不但店招促销资源浪费，最关键是缺乏统一设计和运作，没有形成规模效益。
通过烧钱B品牌的知名度得到空前提高，同时B品牌的店招数量占据整个店招啤酒类的70%左右，而A处于下风。同时店招灯箱资源严重滥用的结果使之失去了促销功能，对销售几无帮助。
第四回合：啤酒节冠名战出招
B品牌首先提出要在C地区举办啤酒节，在C地区是历史上的第一次，而B品牌通过高层活动获得省政府商务局以及C市场政府高管（曾在B企业母公司任要职）的支持，这次啤酒节活动在C地区有非常大的社会影响。
接招
A企业获悉该消息非常惊慌，如果B品牌成功得到冠名资格，这对A企业的品牌和经销商具有巨大的毁灭作用，作为本地企业如果没有得到这样首届啤酒节冠名资格，也意味着公司在当地社会各界面前失语。所以获得啤酒节的冠名和举办机会是公司的大事。A企业成立专门的活动小组，动用各种资源游说政府高层。
结果
最后由政府出面协调，提出两个企业在统一的"消夏啤酒节"的名义下，分时间段举办二次啤酒节，而A企业作为本地纳税大户，先B品牌7天举办。
通过较量，A品牌的知名度和美誉度得到进一步提高，而A企业通过这次活动企业凝聚力得到加强。
而B品牌把煮熟的鸭子弄飞了，偏巧活动开幕当天暴雨倾盆，天公不美，不免让人深思和遗憾。在竞争性市场盲目求大，希图气势压人的B企业未免喧宾夺主，过于自负。
第五回合：网络渠道争夺战出招
B品牌在集团强力压力下，不顾实际情况,强奸当地经理设想,照搬省城模式进行渠道改造，打破原有品牌代理制，在C地城区调整网络结构，首先对城区原三个品牌经销调整，通过挖脚和新开商家变成八个分区域经销配货商，建立统一品牌分地区配送制度，达到缩短渠道环节。在其他地区不断挖脚A品牌重要经销商，不断充实经销商队伍。并且武断的要求，所有B品牌经销商不得经营A品牌产品，不得给经营A公司产品的经销商供货，并且承诺给每个专卖商家配车和配人，走自建专卖渠道和公司直接控制终端的模式。
接招
A企业得到消息，简直不感相信，作为竞争弱势的B品牌，居然在A品牌强势的区域搞专销。因为A企业也曾经想过类似的办法垄断渠道，而达到抵制竟品的目的，却从未成功。面对B品牌渠道的改造，A企业兴奋异常立即跟进要求渠道专营。
结果
在B品牌的强制执行和A企业积极跟进下，C地区的渠道泾渭分明，而A企业也在渠道专营的形式下，借势稳定自身渠道，而B渠道经销商由于大多新面孔.自身自有渠道薄弱分散，同时由于B品牌网络调整，造成利益分配不均，出现经销商队伍不稳定的危机. 期间夹杂很多微妙关系，改造结果是把自己陷入困境。
第六回合：人员挖脚战
出招
B品牌为了瓦解A企业销售队伍，提出高薪挖角的骨干促销人员和重要经销商。
接招
A企业利用感情劝说，和提高待遇留住关键员工，对部分经销商加大支持力度同时，威胁利诱让其保持立场。
结果
B品牌得到一部分骨干促销人员但没有得到关键的经销商。而A企业丢失一部分人员。
第七回合: 涨价出招
B企业在C市场所在省份,市场占有综合比例达到70%;一贯做事高调,无论在各个区域市场,不管市场份额几合,斤两多重,都以老大自居;引导市场发展方向;进入11月后,开始筹备产品全面涨价;由于B企业营销管理高度集权,决策系统多以主导市场状况作为决策背景,加之决策
人员和参谋单位不深入基层,经常闭门造车,12月突然不分市场环境,不管市场竞争需求,突然全面提价;保密工作近呼完美,下属区域公司总经理以下人员都只能提前3小时获知.机关从面上看,获得积极作用,但对C市场而言,却引起轩然大波,一时渠道怨声四起,销售人员不知所措;
接招
A公司由于原材料和成本上升,自9月开始也苦苦思考涨价问题,但是考虑到B企业的强大攻击,始终不敢动作,等到B企业突然涨价,终于松了口气,全面跟随,第2天即宣布产品跟随涨价,但是预留15天时间给经销商压货,一时间,渠道鼓掌欢迎,产品迅速占据B企业琐定卖场;大有摧枯拉朽之势;但好景不长,B企业利用渠道改造资源针对性扰乱对手渠道网络,加之渠道压货严重,销售队伍以为天下已定,马放南山;造成A企业产品出厂价上涨后,市场价格波动严重,渠道内部杀价明显,价格由原来的相对稳定变为复杂异常,为2008年埋下祸端.
第八回合：意外的插曲A和B之间的战争是一场持久战，通过竞争A企业被动般获得新鲜的生命力和更强竞争力，而B企业也得到自己的市场份额。从某种意义上讲，是B品牌的坚持不懈的烧钱攻打，让A企业没有堕落下去。
意外的插曲:
B企业高层一相情愿地只顾调整网络和攻击再攻击，却给另外的一个啤酒企业D的机会，C地区历史最大的销售队伍倒戈事件发生了，原B企业的地区经理被几番折腾后愤然绝尘而去,带领他的骨干团队跳槽到D企业，在跳槽前的渠道改造中,地区经理和销售团队明显出工不出力,被动接受高层下达的规划,故意留下许多遗留问题并为D企业的进入预先设下伏笔 ;D企业是全国啤酒行业的亚军，D企业利用高薪挖脚B的销售团队,并借原B品牌调头经销商的网络渠道和销售团队对市场的熟悉度，在强大的促销投入下，顺势进入C地区市场,重点抢夺B品牌控制终端,一下使B企业全面被动,人心涣散风满楼。
虽然A没有经历这样的翻天覆地的变化，但是A企业也走掉一些年轻人,对于这样的变动明显缺乏应对措施,防御体系没有发挥效力,带着看笑话的心态对待,虽然A没有输掉现在某次战斗,但是A却丧失了取胜的未来!
最新的进展：
B公司年末在C市场接连地被取消促销政策、盲目渠道改造,先行提升产品价格，员工跳槽事件整的自乱阵脚，一度陷入危机；给予了A企业痛打落水狗的机会；但是A企业却没有充分认识到历史性的机会，错过了下猛药的最佳时机；而D企业由于自身正在开展全国范围的营销组织结构改革,同时其营销管理流程与B企业相比明显落后,拿跳槽去后的原B企业地区经理比喻是落后了4-5年,再上市三板斧的攻击后,陷入平淡,加之D品牌基础确实轻薄,又遇到百年未遇的低温冬季,也没有利用时机把B企业置于死地;而B公司高层则迅速反思,深刻检讨并迅速进行大规模人员调整,快速从外地调派得力人员填补真空、出台措施稳定渠道，对销售模式进行结合实际的纠偏，稳定销售队伍，主动更换基层销售人员，艰难地熬过了这个太冷的冬天；并从上至下，广泛征求意见，制定出2008年的详细推广计划，发誓要在 2008年风云再起。
暴风雪又将横扫C市场的苍茫大地........
[特别感谢第二作者：绝尘而去 <化名> ，B品牌回合战斗指挥官。]
