爱华网精品银行的定义 我国金融业逐步融入金融全球化时代，银行同业竞争日趋激烈，客户需求层次不断提高。中小银行面对严酷的金融环境和强劲的竞争对手，想在高手云集的情况下脱颖而出，就必须发挥特长，打造出具有自身业务特色、流程特色、人才特色、品牌特色的精品银行。精品银行的核心指标与核心内涵如下所示。 精品银行的核心指标 战略定位具有核心竞争力的现代精品银行 财务目标1000亿元、各项指标优于监管标准 发展路径业务特色、流程特色、人才特色、品牌特色 精品银行的核心内涵 鲜明的业务和客户定位 是创建精品银行的根本风险防控是创建精品 银行的关键创新是创建精品 银行的基石优质服务是创建精品 银行的保障 特色重于齐全 中小企业业务 银行间市场业务 投资业务 区域重于全面 如：阜新、沈阳、大连 辽宁省—东三省— 环渤海 鲜明重于广泛 为特定目标客户群体 提供优质、高附加值 服务 客户准入 把好客户准入关，将风险防控的关口前移
风险预警 构筑信贷风险多道预警防线：行业预警、客户资金流和物资流预警等 补偿机构 落实贷款风险多项补偿措施：客户贷款风险准备金和自有资金预存等制度创新 管理制度、内控制度创新 技术创新 信息技术创新贯穿于客户管理、风险管理与综合管理过程中 产品创新 以客户为中心的个性化和高附加值业务创新高质量服务 服务观念渗透到各个环节 服务领域的延伸 专业化服务 培育银行服务的核心功能 将低附加值、标准化的银行业务外包 差异化服务 根据客户需求提供个性化解决方案 精品银行是指中小银行所要达成的战略目标，是以建立资产规模千亿、各项指标优于监管指标、良好的经营体制和高效的运行机制为前提，以经营创新、产品创新、服务创新为手段，以实现管理质量、资产质量、经营效益的不断提高为根本目的，采用集约化的经营方式，科学有效地配置全行各种经营资源，培育管理优势、服务优势、质量优势、产品优势、品牌优势的一种发展战略。 精品银行的特征 （一）精品银行的特征:创新、高效、稳健 创新是企业的灵魂，是企业成长和壮大的原动力。精品银行建设需顺应银行业的发展趋势、市场竞争态势及企业面临的各种挑战，灵活应对各种变化，保持开放的心态，大胆尝试、持续完善、创新求进。 效率是企业立命之本，创造精品银行高效的反应机制和执行力，节约成本、以小投入创造大产出。 稳健是前提和保障。精品银行建设需重视风险管理，视资产质量为银行的生命，有效控制经营风险，审慎投资、规范经营、合规运作，实现长期、稳定的发展。 下面以精品银行建设中的典范龙江银行、内蒙古银行和泰隆银行为例，对创新、高效、稳健进行综合阐述。 （二）创新典范:龙江银行 2009年12月，由黑龙江省政府牵头，在合并重组原大庆市商业银行、齐齐哈尔市商业银行、牡丹江市商业银行和七台河市城市信用社的基础上，成立了龙江银行。在短短的两年时间里，龙江银行经营规模增长了近3倍，资产规模达到1450亿元，多项经营指标在当地位于前列。在金融竞争白热化的今天，能够取得这样的成绩着实不易，龙江银行在经营管理方面走出了一条创新之路。 1独辟蹊径:开创龙江银行发展模式 龙江银行仅用了一年半的时间，就提前完成了三年战略发展规划的目标，2011年上半年，资产总额、存款余额双双突破了千亿元关口;2011年年底，资产规模达到1450亿元。产品创新支撑了这一卓著业绩。龙江银行通过不断创新开发和探索实践，构建了以农业供应链金融、IPC小微信贷、“小龙人”社区银行、“资智通”准投行业务、“梧桐树”资金业务、“汇德利”票据业务、“龙汇通”国际业务、“龙e网”网上银行等为核心的业务体系。 （1）农业供应链金融模式 农业供应链金融模式最早产生于龙江银行大庆分行（即原大庆市商业银行），是依托黑龙江省丰富的农业资源，将金融和农业产业链相结合而研发的涉农金融产品。黑龙江省肇东市五里明镇作为试点，形成了“公司+合作社+农户+银行+保险+政府+科技+信托”的开放式农业供应链金融框架，又称“五里明模式”。龙江银行农业供应链产品“惠农链”贷款余额已经达到72亿元，累计投放256亿元，覆盖耕地3870余万亩，惠及农户和就业人群550余万人。 （2）IPC小微信贷模式 龙江银行以落实银监会的六项机制和四项原则为切入点，成立了小企业信贷中心，实施标准化的事业部制管理，发挥专业化经营的体制优势，为小企业提供专属融资通道。针对小企业资金需求“短、小、频、急”的特点，结合不同发展时期的小企业经营和需求特征，开发了“龙易贷”——“容易”“便宜”“快e”三大系列及小企业融资全系供应链产品共20余款。 （3）“小龙人”社区银行 在借鉴国际先进银行成功经验的基础上，龙江银行以“四化”为重心，全力打造便民、惠民的“小龙人”社区银行服务品牌，其特点如下。 一是金融服务特色化。实行“36588”热线电话延时服务，营业时间从早8点至晚8点，365天每天营业；推出24小时人工自助服务；各网点广泛开展各具特色的增值服务。 二是网点管理精细化。制定并下发了《社区银行星级评定管理暂行办法》，以基础建设、指标考核、社区服务三个维度为主线，形成“星级评定千分制”考核体系，有效地提高了网点员工的业务素质和服务水平。 2未雨绸缪:打造坚实的后台保障体系 （1）以“6S”创新管理模式为手段，不断提高精细化管理水平 龙江银行借鉴中粮集团的管理经验，实施了“6S管理”，并结合自身特点加以改进和完善。 第一，建立了全面预算体系； 第二，建立了管理报告体系； 第三，建立了战略规划体系； 第四，建立了绩效考核体系。 同时，龙江银行还制定了《绩效考评委员会工作规则》《一般经理人薪酬考核办法》等规章制度，为平衡计分卡的推行提供了制度保障。 （2）以安全运营为前提，提高风险防控能力 一是在省政府的大力支持和协调下，全部妥善解决了遗留的历史包袱问题，显著提升了内部风险管控的水平。 二是通过柜员考试、技能“比武”、风险排查、柜面服务质量检查、季度风险例会和风险提示等方式，不断提升运营管理水平。 三是全面完成了风险管控项目建设，形成全行统一的“产品库”“流程库”“风险库”“法规库”和“文件库”。通过了ISO9001国际标准化体系认证，建立了专业评审、分级监控、专业贷后管理等多层次、多层面的风险防控体系，初步实现风险管理的标准化和风险控制前移，确立由风险决策、管理、执行、操作等不同层次职能组成的风险管理工作体系，增强了过程监控能力，确保各项业务安全、稳健运行。 3文化创新:构建独具特色的企业文化 龙江银行在融合、锤炼了“原四行社”的优秀文化和银行组建发展过程中的成功要素的基础上，通过反复研讨，最终凝练成龙江银行以“包容、担当、高效、专业”为核心价值观的企业文化。 龙江银行努力打造创新的产品和专业服务，树立创新的思维，专注于“面向农业产业、面向中小企业、面向地方经济”的市场定位，深耕细作，围绕市场定位建立业务体系和产品体系，力求成为农业供应链金融专家、中小企业金融行家、社区居民金融管家，摆脱同质化竞争，成为兼具系统理论、社会影响和创新精神的特色银行。 （三）高效典范:内蒙古银行 内蒙古银行以高效著称，仅2010年，内蒙古银行在自治区内已有7家村镇银行开业，另有8家村镇银行获批。该行确立了两年内在区内设立30家以上村镇银行的目标。 2010年，内蒙古银行资产总额较上一年度增长103.24亿元，增速为50%，分别是“十一五”期间年平均增长的1.96倍和1.5倍；存款余额较上一年度增长了96.68亿元，增速55%，分别是“十一五”期间年平均增长的2.14倍和1.7倍；贷款余额较上一年度增长了24.24亿元，是“十一五”期间年平均增长的1.26倍，贷款增速达到22%；上缴税金202亿元，税后利润4.07亿元；不良贷款率仅为1.09%。其他监管指标同时趋好，高效的发展模式使其正在向全国优秀城市商业银行“第一集群”迈进。 1高效驱动：“三农三牧”市场定位 高效率的前提是准确定位，内蒙古银行在支持和服务“三农三牧”方面业绩卓著。内蒙古银行强化自身信贷结构调整，强调关注“三农三牧”，开辟了农牧业产业化融资绿色通道。2010年，该行自身投放“三农三牧”贷款17.8亿元，是上一年度的19.8倍。积极支持中小企业发展一直是内蒙古银行的重头工作，2010年，该行中小企业贷款占全行贷款的70%，中小企业贷款增速为40.56%，帮助众多中小企业经营者和从业者走上了发展之路。2010年末，开业6个月以上的阿左旗和土右旗村镇银行，年末各项贷款余额分别达5.5亿元和1亿元。 2高效保障:业务拓展与延伸 2010年，内蒙古银行成功设立了包头、乌海、呼伦贝尔市3家地（市）级分行，投放贷款11.4亿元。同时，内蒙古银行采取业务先行的办法，延伸业务触角至服务领域。2011年，该行业务涉及11个盟市，授信余额133.48亿元，并计划到2012年年底，在全区12个盟市设立分行，并逐步在旗县设立支行。在拓展区内业务的同时，该行大胆、审慎地走出自治区，走向全国。该行在哈尔滨设立分行，与东部盟市分支行形成以哈尔滨分行为核心的东北地区机构网络，同时，该行正紧锣密鼓谋划在其他大城市设立分行。在区内积极设立村镇银行的同时，该行还在北京、山东、深圳、江苏、贵州等区外省市建设10家村镇银行，其中深圳龙岗区、山东潍坊寒亭区、吉林柳河县3家村镇银行已经开业，大连旅顺口区等5家村镇银行获批。 （四）稳健典范:泰隆银行 稳健即为稳步成长和健康发展，泰隆银行在业界稳健经营的特色被广为称道。泰隆银行成立之初，只有7名员工，100万元注册资本金。从1993年成立开始就有明确的方向和定位，不与四大行正面竞争，只针对当时金融市场“中间大，两头小”的情况，主动采取错位竞争策略，致力于为小企业、个体工商户和从事生产经营的个人提供服务。在20年的实践中，泰隆银行始终坚持稳步和健康发展，从没有怀疑和动摇自己的市场定位，专注于为小企业提供服务，致力于完善风险控制体制，并逐渐摸索、形成了一套小企业金融服务模式。 1稳健经营的“三品、三表” 从世界范围来看，小企业融资存在三大难题：信息不对称、担保难、收益覆盖风险大。小企业金融服务的过程，也就是破解这三大难题的过程。该行通过运用“三品、三表”的方式，实现了小企业金融服务的三个低成本、三个低风险。 信息不对称是小企业金融服务的主要难题，但绝非死题。“三品、三表”就是破解信息不对称难题的有效手段。比如，泰隆银行遵循“到户调查”和“眼见为实”的原则，客户经理与客户进行面对面地沟通。通过看“三品”——企业主的人品、企业经营的产品和企业及企业主所拥有的物品；查“三表”——水表、电表和海关报表，多维度动态获取、全方位掌握客户的信息，做到了解客户。经过日积月累，信息的规模效应得以体现。再结合该行自主开发的现金流测评法，综合评价企业主的信用状况，低成本获取信息和准确评估客户信用。 2稳健经营的存贷管理 对于事中监控管理，该行基于存款信息和还款信息自主开发出一套现金流测评技术，通过建立以充分授权和严格问责为特点的扁平化管理体系，做到权、责、利统一。目前，该行实行业务受理“三三制”，承诺老客户贷款三小时以内解决，新客户三天内给予明确答复。通过业务流程的改进，实现了72%的业务审批在一线完成，90%以上的贷款在半天内办妥，使贷款像存款一样方便，满足了小企业融资“短、频、快”的需求，有效地降低了监控成本、提高了效率。 此外，泰隆银行抓住员工和客户“两个人的管理”。对员工，泰隆银行全力打造诚信的信贷文化，实行“双十禁令”，赏罚分明；对客户，不依赖抵押，推行“道义”担保等创新担保方式，有效控制了客户的道德风险，提高了客户的违约成本。这种以低成本为客户创造价值的蓝海战略，使泰隆银行做到义利兼顾，实现了快速增长。 在不断深化小企业金融服务的同时，泰隆银行在长期实践中逐步摸索出了一套比较实用的小企业贷款管理模式，形成了有特色的并行之有效的风险文化理念、组织治理和管控技术。泰隆银行“居安思危、与时俱进”的企业精神，体现了该行强烈的风险观。通过牢固树立“经营风险”的理念，推行审慎经营、过程管理、全员参与的风险管理意识；以坚持小企业市场定位为风险管理的基础，以“泰隆人公约”为行为准绳，以“双十禁令”为风险原则，讲原则、讲规矩、讲自律，提高员工的职业操守，高度重视“客户的人品”和“员工队伍的廉洁性”；以“两个人的管理”为最根本的风险防控手段，通过约束和控制“私欲”，防范道德风险，“堵疏并举”，形成了具有泰隆特色的风险文化。 3稳健经营的风险管理 在风险组织治理方面，该行以“市场第一、风险第一”为指导，实行业务运行和风险管理并重的发展战略，推行全面、垂直、独立的风险管理模式。在风险管理范围上，该行把信用风险、市场风险、操作风险、IT风险等各类风险统一纳入风险管理范畴，将全面的风险管理作为努力目标。 在风险管理职能定位方面，通过构筑“三道防线”，严守风险底线。 （1）各业务条线、管理条线、支持条线是泰隆银行各类风险管理的最前沿，是风险管理非常重要的第一道防线，是本领域风险的直接管理者和承担者，在业务、管理和支持运行过程中实行条线管理，实现“上下牵制”。 （2）风险管理部、合规部是第二道防线，监测、协调、评估、指导本行的风险管理活动，对风险管理相关部门实行“平行牵制”。 （3）审计部是第三道防线，负责对本行风险管理体系的有效性、充分性进行评估、监督。 在风险管理组织形式上，风险管理部门实行“垂直管理、双线汇报”，其目的是实行“分权制衡”和“协同防控”，筑起行内风险防控“三道防线”，保证第一道防线的“相对自主性”，第二道防线的“相对独立性”，以及第三道防线的“独立性”。 泰隆银行现在已经形成了一套行之有效的、独特的小企业贷款风险管理技术，可总结为“2＋N”模式。“2”就是“金额小、期限短”，这是该行小企业贷款风险管理的基本策略，也是该行信用风险管理最基本的手段，既有效地分散了风险，又为化解风险创造了非常有利的条件。“N”包括“三品、三表”等客户信息搜集和评价机制、存贷积数挂钩和现金流测评机制、贷款定价机制、贷款“笔笔清”机制、保证担保和道义担保机制等等。 泰隆银行的稳健经营在业内颇受好评，它通过坚持和深化小企业市场定位，抵制诱惑、稳健发展，不断完善与提升商业模式，推广企业文化，做到市场分层、服务下沉，在严控风险的前提下，做专、做精、做出自己的特色，为小企业客户提供更满意的金融服务，为地方经济的发展发光发热，为探索小企业融资这个世界性难题贡献力量。 国内精品银行借鉴典范:江苏银行 2007年1月正式开业以来，江苏银行面对新的重组模式和外部形势变化带来的诸多挑战，一手整合资源、夯实基础，一手拓展业务、应对市场，各项业务保持了健康快速发展的良好势头，迅速成长为一家具有较强综合实力和市场竞争力的区域性银行。 在精品银行建设过程中，江苏银行不断摸索、构建新型营运体系。建立了信贷审批、财务管理、资本管理、风险管理、资金管理、内部审计等集中式管理体制和纵横结合、条块并举的经营管理模式；搭建了前、中、后台既相互分离又相互制约的组织架构，实现了风险管理的集中化、专业化；建立了个贷审批、财富管理、放款等管理中心，单证、营运、事后监督等操作中心以及银行卡、票据等经营中心，极大地提高了集约化经营水平和风险控制能力。 （一）开拓进取，迅速提升综合实力 开业以来，江苏银行抓住合并重组带来的综合优势，全面加快资产负债业务发展步伐，迅速扩大业务规模。截至2011年年末，全行总资产51410亿元，存款总额4343亿元、资本充足率12.82%、不良贷款比率0.96%、拨备覆盖率265.31%，全行的盈利能力爆发式增长的同时，各项指标表现良好。 江苏银行完善公司治理结构，建立了股东大会、董事会、监事会，明确了“三会一层”之间的职责，形成了卓越的领导合力。通过实施增资扩股、引进民营企业等措施，增强资本实力，优化了资本和股权结构，全行目前注册资本达91亿元。在南京成立总行本部，建立了“一级法人、二级核算、三级管理、四级营销”的经营管理体系，形成畅通的信息沟通机制和有效的制衡关系，推进治理机制和管理体系的变革与完善，有效提升了一级法人经营管理的科学性、规范性和有效性。 目前，江苏银行正积极推进公开上市战略，为建立持续的资本补充机制、壮大资本实力和盈利能力提供保障。同时，按照上市银行的标准，进一步健全公司治理机制，加强基础管理，提高内控水平，不断推动经营管理水平和业务发展能力的持续提升。 （二）履行法人银行职能，服务地方经济发展 作为江苏省最大的地方法人银行，2007年以来，江苏银行丰富“三服务”客户定位内涵，抢抓发展机遇，不断加大信贷资金投入，支持地方经济建设。2007—2010年，信贷投放平均增幅近30%，四年信贷投放总量为1537亿元。 江苏银行积极履行金融机构的社会责任，大力支持江苏省优秀重点企业、重大项目和民生工程建设。江苏银行设立了镇江丹阳保得村镇银行，开辟了信贷服务“三农”的新途径。在开展金融服务的过程中，江苏银行始终坚持“立足中小”的市场定位，努力化解小型、微型企业和个体工商户等弱势群体的贷款难题，为小企业量身定制“同心同行，携手共进——小企业兴业助贷计划”，制定了以“小、快、灵”为品牌的小企业快速融资服务方案，在所有分行设立了小企业专营机构。 截至2010年年末，江苏银行小企业贷款余额达690亿元，占全行企业贷款余额的32%，小企业授信户数达1.55万户，成为江苏省中小企业金融业务增长最快的银行。它先后获得“中小企业金融服务金鼎奖”“小企业融资服务品牌领袖成就奖”等重量级奖项。 江苏银行以渠道建设为主，不断拓宽服务空间。 一方面，江苏银行大力推进渠道建设和优化进程，在保持省内网点总数基本稳定的基础上，加大市区网点的调整和县域网点建设，网点“撤、并、迁、建、改”项目总数达339家；按照标准化要求，共对307家网点实施了装修改造，建成理财工作室和理财中心114家。 另一方面，江苏银行加快电子渠道建设进程，推出了对公和个人网上银行、电话银行、电视银行等产品，加大自助设备投入。至2010年年末，全行累计新增ATM机达857台，新建离行式自助银行52家。 （三）重业务转型，推动发展方式转变 江苏银行在努力提升盈利能力和扩大业务规模的同时，还大力推动对公业务“一业独大”和以存贷款利差收入为主的发展模式及业务收入结构的转变，通过完善体制与机制建设，主动加快经营转型，提升零售业务和中间业务竞争力，不断优化业务结构和收入结构。2010年，全行共实现中间业务收入8.17亿元，占比7.14%，比成立初期上升5.85个百分点。 在零售业务方面，江苏银行注重加强机构和队伍建设，实施流程再造，推进专业化、集中化和扁平化管理，坚持以个贷业务为主体，以银行卡和个人理财为两翼的“一体两翼”发展策略，强化公私联动，促进零售业务全面发展。至2010年年末，全行个人存贷款余额分别为670.6亿元和212.7亿元，当年实现个人中间业务收入1.41亿元。 在公司业务方面，江苏银行通过实施综合营销，创新产品和服务，大力发展新兴公司业务，不断优化公司类中间业务结构，结算、银团、担保承诺等已经成为公司类中间业务收入的主要来源。尤其在近几年我国进出口受到较大影响的形势下，江苏银行的国际业务连续实现倍增式发展，2010年国际结算量达到174亿美元，居全国城市商业银行前列。 在资金业务方面，江苏银行充分发挥整合优势，做大、做强资金业务。成立了总行资金业务部，统一全行资金业务管理，理顺管理体系，不断健全业务资质。发挥全行统一资金的综合优势，推动本外币资金业务、票据业务、理财业务和同业业务的快速发展，资金业务的排名超过了部分全国性股份制银行，票据业务量居省内银行同业前列，理财业务从无到有，并实现了规模化和系列化的发展。 （四）开拓发展视野，延伸增长空间 江苏银行不断拓宽发展空间，开展业务和产品创新，提升综合竞争能力，加快向内、向下发展。按照“立足江苏、深耕省内”的发展思路，江苏银行成立初期即首先在省内宿迁和泰州两个空白地区设立了分支机构。 南京作为江苏银行总行本部所在地，机构建设从零开始，设立了13家直属支行和总行营业部，网点总数17家，初步构建了南京地区服务网络。与此同时，江苏银行加快向县域和重点乡镇发展，目前已在江苏全省实现了机构全覆盖，重点乡镇营业机构也达到了11家，服务地方经济的广度和深度进一步扩大。稳步推进跨区域发展，江苏银行先后设立了上海、深圳和北京分行，营业机构已辐射至长三角、珠三角和环渤海三大经济圈。 江苏银行积极开发各类产品，构建起公司业务、零售业务、国际业务、小企业金融业务和资金业务的五大业务板块。江苏银行创立了小企业“小、快、灵”，国际业务“紫金外汇通”，零售业务“聚宝”三大品牌；形成了功能多元化、特色鲜明、收益良好的产品体系，产品服务功能显著增强，先后获得由中国服务贸易协会、中国信息协会两大国家级协会颁发的“中国最佳服务特色奖”等多项荣誉称号。 江苏银行积极支持新能源、新材料、医药及生物技术、软件及服务外包、节能环保、物联网等新兴产业的发展，以创新科技型小企业融资解决方案为突破口，在无锡、镇江两地设立了服务于科技型、创新型企业的科技金融专营机构，重点开发“科技之星”小企业贷款业务，助力科技型企业发展。 （五）加强发展根本，助推可持续发展 围绕提高全行综合竞争力和可持续发展能力，江苏银行注重加强内控、队伍、科技、品牌等内部建设，为过去的发展提供了坚实的基础保障。江苏银行倡导以“合规、业绩、责任”为核心的企业文化，强调全行、全员、全面、全程的合规管理，不断完善内控体系，系统修订规章制度500多项，健全内控“三道防线”，成立以来保持无案件和重大责任事故发生。同时建立健全风险管理架构，强化责任落实，实施全面风险管理，资产质量大幅度提高。至2010年年末，全行不良贷款占比为1.06%，比成立初期下降了1.5个百分点；拨备覆盖率为214%，比成立初期上升了102个百分点。主要监管指标达到了良好银行的标准。 （六）重人才、品牌建设，创一流精品银行 江苏银行把人才优势定位为企业核心竞争力之一，加快各类人才的引进，开业以来全行公开招聘员工达到4000多人；开展人力资源管理咨询项目，加快人力资源管理转型；加强客户经理队伍建设，提出了客户经理占比提升目标，引导各行完善考核措施，提高市场营销能力；推行委派会计制度，启动“全明星行动”，完善岗位操作手册和服务标准，全面推进上岗任职资格考试，全员业务素质和服务效能不断提高。 江苏银行高度重视品牌建设工作，通过对全行品牌现状进行诊断，制定了企业品牌发展愿景并进行差异化定位，明确品牌竞争优势，推出了“融你我，融无限”的企业品牌核心广告诉求和形象宣传语。江苏银行通过赞助钻石杯国际男篮比赛、江苏新年音乐会等顶级体育和艺术盛会，参与社会慈善公益活动，全方位传播江苏银行的品牌理念，有力地提升了江苏银行品牌知名度和美誉度。 据了解，当前是江苏银行的加速发展期、全国布局期、管理提升期、转型升级期和能力提升期。在新的发展阶段，江苏银行将加快发展步伐，全面提高发展质量和经营效益，力争到“十二五”期末，实现资产总额超1万亿元，税后净利润超100亿元的目标，把江苏银行建设成为全国一流的现代精品银行。 国外精品银行借鉴典范:美国社区银行 根据美国独立社区银行协会（ICBA）2011年9月的统计数据显示，美国共有社区银行7000多家，占全美银行总数的98%，营业网点超过5万个，遍布美国43000个地区，其中北部占24%、中西部占20%、东南部占20%、西南部占16%、西部占10%、东北部占10%，资产规模从不足1000万美元到超过10亿美元。资产规模在10亿美元以下的社区银行占全美银行总数的91%。 虽然所有社区银行的资产规模只占美国银行总资产规模的21%，但在全国小企业贷款总额中，社区银行占有的份额却达到了58%。与通常将各地吸引的存款投放到自己认为可能获得最高收益地区的大银行不同，社区银行是从当地住户和企业吸收存款，并向当地住户、企业（特别是中小企业）、农场主提供金融服务。美国社区银行的经营和管理模式值得城市商业银行借鉴。 （一）求异型市场定位 面对大银行挑战和兼并热潮的冲击，美国社区银行积极采取“求异型市场定位”，通过服务社区内的居民、农场主及中小企业发展自身的业务。 与大银行倾向于根据从财务报表和信贷报告中得到“硬信息”向大企业贷款不同，社区银行侧重“关系银行业务”，其市场定位就是依靠人际关系，根据借款人的个人品德及管理能力等“软信息”（通过与借款人及其周围知情人长期的亲身互动才能搜集到）做出贷款决策，满足当地居民、中小企业和农场主的金融服务需求。 社区银行提供的小企业贷款业务接近1/3，小额商业房地产贷款占比超过40%。在农业贷款业务中，农场房地产贷款业务占比65%，农场经营贷款业务占比61%，小额农场贷款业务（低于50万美元）占比75%。 （二）稳定的资金来源 美国社区银行的主要资金来源是大量稳定的核心存款。社区银行的存款客户主要是社区内的农场主、小企业和居民，短期内存款余额可能有所波动，但长期来看是相对稳定的。这部分存款为社区银行提供了廉价且稳定的资金来源，是社区银行资金保持流动性的“核心”。在有既定的核心存款来源的情况下，社区银行对存款服务收取的手续费通常会低于大银行。 例如，美国大银行对简单的存折账户所收取的平均年度手续费比社区银行高72%。此外，由于社区银行一般是向难以从大银行获得贷款的当地小企业、农场主提供资金支持，因而会收取比较高的贷款利率。这样，社区银行获得的净利差就高于大银行，从而能向存款客户支付更高的利率。 （三）高效率的运营机制 美国社区银行规模普遍较小，机构的组织层级结构也相对简单，管理半径较短，为各类信息的传递创造了有利条件，确保从金融产品开发、产品投放市场到产品信息反馈的整个过程可以在很短的期限内完成。而且大部分社区银行设立在当地，和社区有着各种紧密的联系，银行业务人员熟知客户的家庭状况、品格、收入及企业运作情况等信息，他们可以根据实际情况迅速调整信贷策略，从而更好地适应市场环境的变化。 （四）个性化的金融服务 美国社区银行强调为本社区的居民、农场主和中小企业提供个性化的金融服务，为各类客户打造量身定制的金融产品和服务。 大部分社区银行属于本土银行，银行的管理人员和业务人员也主要是由当地居民构成。他们利用人熟、地熟、情况熟的优势，对本区域内的企业和个人客户的品格特征、家庭构成、收入水平及企业运作情况等个性化因素建立经济档案，结合经济档案深挖客户金融需求，为不同类型客户量身定制个性化的金融产品；利用信息和成本优势，提供更加便捷的金融服务，如中小企业贷款、农业贷款、收费较低的支票和一些投资产品、各类房屋抵押贷款和消费者贷款产品、较低费用的各类信用卡和借记卡服务、自动提款机等多种业务，充分满足本社区客户的金融需求。 （五）关系型的信贷业务 关系型贷款是指银行通过多种渠道和借款客户经过长期接触，积累了大量与客户相关的私有信息，主要根据这些私有信息发放成本更低、风险更小的贷款。社区银行凭借人熟、地熟、情况熟的优势，有效克服了大银行与小客户之间信息不对称的难题，从而减少了由于信息不对称造成的道德风险和逆向选择，降低了交易成本、控制了经营风险。 社区银行关系型贷款的主要特征如下。 （1）社区银行不断积累当地客户的信息，丰富客户经济档案库。 （2）社区银行不仅收集财务报表等各类公开信息，还收集不易量化和传递的私有信息。 （3）社区银行不仅通过给借款客户提供多种金融服务获取相关信息，还通过与借款客户所在区域相关主体的交往收集信息。 （六）诚信为本的企业文化 美国社区银行的企业文化可以概括为以下几个方面。 （1）强调诚信是最重要的企业精神，要信守诺言、与客户诚信交流、做客户信赖的朋友，为客户提供切实有效的金融服务。 （2）强调以人为本，通过为每位员工提供相对宽松、舒适的工作环境，较高的薪酬福利（基本薪酬占60%左右，考核薪酬占40%左右），充分调动员工的工作积极性。通过培训、学习等形式提升员工的个人价值，在银行发展的同时实现员工共同发展。 （3）强调团队合作，各部门、全体员工相互配合，努力提高银行运行效率。 （4）服务社会，为客户提供满意的金融服务的同时，为员工、股东和社会创造价值。
