爱华网咨询犹如教人学舞，教者必须既懂得音乐、舞蹈，还要懂得言传身教，会跳、善教，被教者必须积极主动、愿学、好学。只有双方互相配合，最终才有可能跳出优美的舞步。舞蹈大师不能让一个不愿走进舞池的人学会舞蹈；咨询大师也无法让缺乏革新勇气的企业改变面貌。咨询要想取得显著成效，咨询机构与企业客户双双互动至关重要。
一、互信是项目成功的开始
咨询项目的产生往往是企业起着主导作用。企业掌握着机构选择权。但是咨询机构在接受企业挑选时，也不会被动等待，总是积极参与、主动配合，介绍自己的特长、优势、对企业项目的认识与实施的保障，同时最不应该忘记的是介绍自己的短板与劣势，以供企业选择。绝对不可为了拿到项目而做出不切实际的承诺（这绝对是有始无终的开端）。
可以说相互信任就是在企业挑选的过程中建立起来的。从企业的角度来讲，选对合适的咨询机构，项目成功就有了一半的保证。咨询机构也要认真调研，自我评估是否具备圆满完成项目的能力和条件。不具备条件时应该主动放弃。双方在价值观上是否认同应该作为能否合作的先决条件。哪怕企业做出了不恰当的选择，咨询机构都要有勇气拒绝。
放弃，并非不能，而是不为。2000年，清华总裁班学员——一个沿海地区的企业老板，主动找到舒化鲁教授，请舒教授为其做一个企业文化改造项目，并且开出的价格高过市场行情。舒教授因为工作忙没有答应。哪想到这位老板并未放弃，又接连找了舒教授二次，其心情一次比一次迫切。他以为舒教授嫌钱少，每次价格都有加码，最后的报价已比首次的报价翻了一番。舒教授的确是时间安排不过来，最终都没有答应。舒教授没有接受请求，但也不忘关心这家企业。原来这家企业诚信存在很大问题，在外欠款很多、员工工资也不能按时发放，老板的焦虑可以想见。他听了舒教授讲的诚信企业文化（实为规范化管理）可以为企业整合更多的资源，所以就有了请舒教授为其做企业文化改造的强烈愿望。舒教授是对我们说起咨询师的良心时讲到这件事的。有位年轻的咨询师问舒教授：“上百万的项目没接，后悔不？”舒教授说：“不是后悔，而是幸运。如果我服务的企业很快就倒闭了，不说同行耻笑，我自己的良心也会不安。钱谁不想多赚？问题是赚钱也要赚得有价值，对得住客户，也对得起自己。” 原来，此后不到二年时间，这家企业就走到了尽头——关门倒闭。舒教授坦言：说忙是实，可那位老板的理解是嫌钱少，他开口闭口谈钱，让我感到很不舒服，好像我就是看上他的钱才会为他服务。说白了，就是话不投机。双方没有建立互信的基础。就是勉强答应了，项目也不可能成功。我当时就对他讲：这笔钱你先发员工工资，再付部分货款，从现在开始，对供货商信守合同，比将这笔钱付给我更有用。
咨询只是提供思路和方法，接不接受看企业、实不实行看企业、在多大范围在多大程度上接受和实行也要看企业。为什么同一个老师会教出不同的学生，道理也就在这里。
难怪有人说咨询只能锦上添花，不能雪中送炭。由此观之，始觉信然。
良好的合作必须从相互信任开始。这对企业对机构对所有合作的双方都应该是笃行不移的箴言。
互信还有一个重要的层面就是相互都具有充足的信心。
咨询项目必定会给企业带来改变。改变就会打破现有格局，企业成员是否作好接受改变的准备、是否具备适应变化带来的挑战的勇气，是否对项目实施后的愿景坚定信心，将左右企业成员参与的热情和配合程度，信心愈高，干劲愈足，项目成功的可能性就大。因此，除了企业负责人的重视之外，咨询机构必须就项目实施的愿景对企业成员作充分的宣传和鼓动，调动起所有参与人员的积极性，这是项目得以顺利实施的前提和保证。
咨询机构的参与人员更是需要信心百倍地投入进来，并且要做到心无杂念，以企业为家，以最终能为企业带来实实在在的改变为己任。良好的状态、充足的信心，在咨询人员与企业成员之间相互传递、相互感染。
信任和信心源于对企业实际的把握、源于对企业成员的认可、源于对项目技术和进度的全面把握。往往有需要咨询的企业都存在这样或那样的不足，如果咨询人员高高在上、盛气凌人，揪住别人的缺点大加挞伐，往往会打击企业成员参与的积极性，这对项目实施是非常有害的。正视现实，正视不足，真心帮助企业改进、真心帮助企业成员提高。给予企业成员以信任，反过来将极大地提高自己完成项目的信心。
二、互帮是项目成功的关键
互帮互学往往是孪生姐妹。我们不管到什么地方做项目，从调研开始，舒化鲁教授不论是面对我们项目咨询师，还是面对企业员工，他总是说，我们是来向企业学习的。我们虽然在理论上有一些成就，但是离开了企业实践、离开了企业的有效运用，再好的理论都是空中楼阁，好看不中用。企业员工在他们所从事的行业中都是行家里手，要把他们当老师对待。理论需要在实践中完善和补充。研究也必须以能服务企业，为企业发展带来改变和改善为目的。
的确如此，咨询项目离开了企业的帮助，简直寸步难行。从咨询机构的角度讲，一个好的咨询方案就是成功的一半。而咨询方案的制定，必须从了解和掌握企业的历史和现状开始。经验告诉我们，只听企业负责人介绍是无法掌握全貌的（当然这也很重要）。一个负责任的机构除了进行问卷调查之外，还必须面对面倾听各层员工代表的发言，还要实地考查。只有在掌握信息详实准确的基础上，才能有针对性地设计项目实施方案。方案是咨询人员写的，可是准备大量工作却是企业人员做的。没有企业人员提供的帮助，就不能制定出切实可行的方案。
当然我不否认有人即使不去企业也能制定出漂亮的方案。越是有经验的公司（案例众多）做得越是漂亮。没有经验的企业就越容易选中这类方案。这是一个比较流行的做法。但我不得不指出：这也是一个错误的选择。为此我曾专门写过一篇文章，题目是《存在就是差异——模式化咨询必须终结》。世界上不存在两个完全相同的企业，那种妄图将一个成功企业的做法复制给另一个企业的模式化操作，早已被世界咨询业老大麦肯锡证明是行不通的。模式化操作的后果是两败俱伤。漂亮的女人大多更具有吸引力，漂亮的方案同样对企业有诱惑力。企业也很容易觉得这样省时省力。我讲企业文化时曾打过一个比喻：企业文化的打造必须有一段过程，就如同妇女十月怀胎一样必须自己经历，妇科医生只能指导你健康生产，但不能代你怀胎。咨询和企业的关系与此类似，只能指导，不能代劳。
企业一旦决策上咨询项目，就必须作好充分的准备。其实咨询项目，不论从哪个角度来说，不论资金、人力，企业都比咨询机构付出更多。企业如果有请了咨询公司，特别是请了经验丰富的公司，项目时间一到，企业就收获成果的想法是极端错误和有害的。企业项目组成员也很容易有套用他人现成做法的冲动——这也应了舒化鲁教授的那句名言：人在可以懒时不会不懒。我在企业咨询中遇到过不少这种请求，结果当然是被我拒绝。企业与企业之间文化不同、人员结构不同、管理体系不同，即使是两个名称相同的岗位，其做事方式都迥然有异。因此，哪怕是相同的咨询项目，不同的企业其咨询方案也应该是风格各异，绝不能雷同。
互相帮助也是咨询项目的特点所决定的。没有哪一项工作可以分得一清二楚：这是咨询机构该做的、这是企业该做的。我们的做法是项目的每一步推进都在相互讨论后进行。每一项工作都分工明确，同时又互相配合。咨询师与企业项目参与人员形成了一个团队，在一起办公、在一起学习、在一起讨论、在一起交流。咨询师也参加企业的早会，时刻关注企业，不仅对企业有静态的了解，而且还有动态的把握。这样对企业运行所提供的建议就更有针对性，也更易于被接受。
我在一家公司作咨询时，从他们的企业报上看到一篇文章，题目是《诚实守信必须贯穿始终》，文章对工作中的一些看似不起眼的小事提出了批评，特别批评了抽奖活动中有意将大奖放在最后的行为。文章是总经理写的。他强调勿以恶小而为之。大奖最后产生，看似为了公司利益——吸引更多顾客，但它违背了公司的诚信原则，对早期参加抽奖活动的顾客是一种欺骗行为。我很佩服总经理见微知著的眼光。后来在讨论企划部工作流程时，我碰到了这位大奖放后的始作俑者。我问他对总经理的批评有何感想。他说最初这样做就是想吸引更多顾客参加，再说所有的大奖我们都抽出来了，这也没欺骗顾客呀。我告诉他大奖在前更能吸引顾客。我给他讲了朝三暮四的典故，然后从心理学角度分析，活动一开始就有大奖产生，更能吸引客流，这叫示范效应。企业后来的做法更是超出了我的设想。他们在设计促销活动的时候，一个周期之内，天天有大奖。活动做得相当成功。
我感到在你真心帮助企业的时候，往往你收获得比别人还多。这家企业落实诚信企业文化很多可取的做法，比我在教科书上学到的还要深刻许多。
三、互动是项目成功的保证
我之所以反对模式化咨询，一是看到太多失败的案例，二是在咨询实践中个人的经验和感悟。
我的咨询就是从失败开始的。一个朋友介绍我为一家家具企业做人力资源整合项目。这是一个只有二百多人的私营企业，老板夫妻二人同时参与管理，老公是总经理，老婆是财务与采购负责人。我是以总经理助理身份进厂的。老板在干部会上这样宣布：张某某，是我请来的管理老师，以我的助理身份参与企业全面管理，兼管人力资源部工作。请各位配合。当我与所有中层以上干部都作了工作沟通之后，我始终约不到老板娘面谈一次，直到一个月后我离开这家企业，都未能与其交换过意见，她总是以忙来搪塞。我不知道我的问题出在哪，但一周的访谈，就让我明白了企业管理的问题却大部分在她的身上。企业有四根刺——四名中层干部，老板最头疼的是这四人，员工最痛恨的是这四人，遇事不走正常渠道而是先找老板娘汇报的也是这四人。老板娘是刚刚生完小孩又重返工作岗位的。在她坐月子期间，这四大金刚就是她了解企业运作的眼线。老板为了稳定企业发展，曾有两大重要举措。将企业股份各出让了10%给技术研发总监和营销总监。两大总监对老板娘给予这四人的庇护行为极为不满。由于开厂资金绝大部分出自老板娘父母，老板自然免不了惧内。在我离开之前，将“拔掉四根刺”的人事整改方案交付老板手中的时候。他双手接过放在一边，只意味深长地说了一句：“你真是变成了师爷啊。”就开始兑现他的承诺，点钱给我——我在财务领取的只是按总经理助理职务计算的工资，不足的部分由他个人补足。
朋友介绍我的时候，告诉他我做职业经理人的时候曾是铁腕人物，老板的皇亲国戚被我罚了个遍，推行绩效考核，又把混饭吃的人请走了好几个。他难道是希望我亲手拔刺？抑或是有其他的不满？咨询师与师爷倒也有几分相似，可是我听了却很不是滋味。幸好这件事的结局还不错，半年后，朋友打电话告诉我，家具厂的老板亲手拔了四根刺，营销总监伙同妹妹飞单，也被他请出了公司。看来，我错怪了他，这位老板真是深有城府。我相信他的企业一定会成长壮大
没有互信就不可能互动。没有互动就不可能有成效。
我们在成功咨询项目中所取得的每一个成果无不是在双方互动中产生的。这就像珠联璧合的绝唱，离开了其中任何一方都不能取得合作所产生的效果。我们梳理、总结、优化企业现实做法与按规范化管理可能达到的高度相结合，所设计制订的运行流程，几乎集中了所有参与者的智慧，甚至有的流程也可以讲是凝聚了企业全体成员的智慧。其可操作行性，是任何专家在书房中编不出来的。拙作《实施流程管理，你企业准备好了吗？》一文中所介绍的案例，就是一个真实的写照。也很坦率地说，由于该类项目，本人是第一次参与（当然我有同行业的从业经历），没有可资借鉴的文件，反而因为一切从零开始，倒是让我很好地把握住了企业的实际。一切有形成果都是在企业已有做法基础上的提炼和升华。我们提出的口号是源于实际但高于实际。所以充分保证了项目实施的可操作性和运行效率的全面提高。
照抄照搬，可以推进项目完成的进度，短期而言，可以节省双方的时间，长期而言，对双方都是损失。企业由于得不到有用和有效的运用成果，前期投入有可能打水漂。咨询机构由于偷工减料，信誉丧失，对自己今后的发展无异于自垒障碍、自掘陷阱。
有位哲人说过，群众中蕴藏着无穷的智慧。在咨询项目中与企业成员互动，让我对此有了更深切的体会。有些我研究不到或体会不深的理论或现象，有时企业成员的一个提问就让我立即联想出了答案。有深度的提问本身就是智慧的火花，有时候就是这点火花照亮了你思维的死角，让你对曾经思索而思索未得的问题突然就有了豁然开朗的感觉。我对美誉度、对目标管理所下的定义被企业员工高度认同，其答案是产生于一问一答之间，但其深度却超越了我一人写作时冥思苦想归纳出来的结论。我曾经和企业的培训主管，共同制作一个管理技巧的课件。她问我答，或者我问她讲，仅仅四个小时的时间，我们就完成了一个五小时讲课讲义的制作，其速度之快，超乎所有听课者的想象，也超出我本人平常速度的若干倍。
互动是智力开发的引擎，互动是有的放矢的良方，互动是咨询项目成功的保障。
四、互美是项目成功的必然
一个成功的咨询项目，必有两个赢家。企业无疑会以咨询公司为美，咨询公司当然会以成功的企业为荣，双方的简介都会增添对方的美名。检验一个项目成功与否，就看双方是否都把对方当成宣传的本钱。
咨询项目的成功首先是企业的功劳，然后才是机构的功劳。谁都知道知易行难。咨询机构即使给出再好的方案，如果企业束之高阁，咨询不可能产生应有的作用。
一个班上出一、二个成功的学生，不见得就是老师的功劳。只有班上所有的学生都成功了，这时似乎才可以炫耀这是老师的功劳。
咨询服务的对象大多是特定的企业，一对一的服务，应该比教学生有更多成功的把握。诚信负责、尽心尽力，用心去做，不一定都会成功，但一定离成功不远。
